6ª Pesquisa: Melhoria Continua de Processos (Kaizen) e Ciclo PDCA

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Melhoria Continua de Processos (Kaizen) e Ciclo PDCA

"Melhoria Continua de Processos (Kaizen) e Ciclo PDCA".

Qualidade é um meio para se chegar a algum lugar e é um processo que não acaba nunca, pelo contrário se aprimora a cada dia.

Para falar de gestão de qualidade, não podemos deixar de fora dois países importantes que contribuiram muito para chegar onde estamos hoje que é a Alemanha e o Japão.

A Alemanha usava o critério ortodoxo, e o Japão foi mais agressivo. Na década de 60 começaram a produzir com certa qualidade e percebiam que o mercado já queria uma determinada qualidade.

Mas foi somente nas décadas de 60 e 70 que começaram a produzir com quantidade e qualidade, onde o mercado começou a oferecer produtos diferenciados. Foi na década de 80 que no Japão surgiu Just-In-Time, Kanban e Kaisen.

A técnica da qualidade total é produzir todo com qualidade para satisfazer nossos clientes. Tendo como uma de suas ferramentas o Ciclo PDCA.

Os conceitos de gerenciamento da qualidade apresenta uma série de fatores e práticas que vem se desenvolvendo ao longo do tempo e é importante conhecer essa história para entendermos o futuro. A evolução pode se considerada da seguinte forma: era da transformação, dos grandes momentos históricos da evolução humana relacionando os aspectos políticos, sociais, econômicos, tecnológicos e organizacionais, período da revolução industrial e revolução da informação.

Era da  produção considerada entre 1920 a 1950, onde as empresas desenvolveram os processos de produção, sendo o principal as linhas de montagem.

Era da eficiência considerada entre 1950 a 1970, onde surgiram as primeiras técnicas de controle de produção e controle de administração.

Era da qualidade considerada entre 1970 a 1980, onde os sistemas produtivos visualizaram a era da satisfação do cliente.

Era da competitividade considerada a partir de 1990, quando as empresas buscavam e procuravam a excelência empresarial, atendendo os interesses dos cliente, colaboradores, acionistas e da comunidade, hoje todas as empresas precisam se preocupar com essas responsabilidades.

Era dos empreendimentos a partir do ano 2000, desenvolvendo novos formatos da empresa, novas relações capital trabalho, que melhoraram nesses últimos anos.

Qualiade total representa os processos e procedimentos produtivos, gerando produtos sempre com a mesma qualiade o princípio de economia de escala.

Círculos de controle de qualidade são formados por trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para resolver problemas que ocorrem na empresa.

  Um grande salto na qualidade acontece quando se inicia o chamado ciclo PDCA.

 Todo o gerenciamento do processo consta em estabelecer a manutenção nas melhorias dos padrões montados na organização, que servem  como referências para o seu gerenciamaneto. Introduzir o gerenciamento repetitivo via ciclo PDCA.

O ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas começou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950 , por ter sido amplamente difundido por este. É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização.

O ciclo PCDA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis na atividade de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma  melhoria  no processo, padroniza as informações do controle de qualidade, evita erros lógicos nas análises e torna as informações mais fáceis de entender, facilita a transição da administração direcionada para a melhoria contínua.

O ciclo PCDA esta composto em quatro fases básicas o planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.

 Para  sua implementação é necessário seguir algumas etapas, segundo o site da Daimler Benz.

Traçar um plano ( PLAN)

Este passo é estabelecido com base nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:

a)     estabelecer os objetivos;

b)     estabelecer o caminho para atingí-lo;

c)     decidir quais os métodos a serem usados para conseguí-los.

Depois de definidas estas metas e objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.

Executar o plano (DO)

Este passo pode ser abordado em três pontos importantes:

a)     treinar no trabalho o método a ser empregado;

b)     executar o método ;

c)     coletar os dados para verificação do processo. Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas no plano.

Verificar os resultados ( CHECK)

É verificado o processo e avaliamos os resultados obtidos, onde verifica-se:

a)     verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;

b)     verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;

c)     verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Fazer as ações corretivas (ACT)

Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3,

a)     se o trabalho desviar do padrão , tomar ações para corrigir estes;

b)     se um resultado estiver fora dos padrões, investigar as causas e tomar ações para corrigir e previni-lo;

c)     melhorar o método e o sistema de trabalho.

Um ponto importante é que não da para usar bem o ciclo PDCA (melhoria da operação) sem o SDA (boa operação).

O SDCA significa:

 “S”: Standard que é definir meta padrão através da implantação de um “POP” (procedimento operacional padrão = trabalho repetitivo a ser executado).

“D” execução ou cumprimento dos procediemntos operacionais padrão (POP’S).

“C” verificação se a meta foi  alcancada ou não, a verificação é feita no fim e não no meio do processo.

“A” Caso a meta padrão nao tenha sido atingida, deve ser adotada a ação corretiva sobre o desvio detectado ou não-conformidade.

Melhorar o que é aleatório é dificil, precisamos de consistência, um outro ponto muito importante é que atingir metas é um processo de aprendizagem e crescimento humano, muito motivados desde que as pessoas estejam envolvidas com seus corações e mentes é preciso união para conseguir resultados cada vez melhores e eficazes.

O primeiro passo é garantir disciplina operacional diária e constante para execução do trabalho padronizado. A garantia somente é conseguida pela boa padronização de processos e tarefas, treinamento exaustivo, participação voluntária e alegre do operador. É necessário monitorar os resulatados para verificar a estabilidade dos resultados, a própria equipe deve corrigir seus desvios.

Conseguir isto é o auge do SDCA, pois as pessoas já estão acostumadas com execução desciplina de padrões, então troca-se o padrão por um melhor, treina-se e a disciplina é conseguida rapidamente.

 O ciclo PDCA, quando utilizado sobre um bom SDCA, tem a função de alterar a maneira de trabalhar (padrões) para conseguir melhores resultados.

Em algumas empresas existe o PDCA avançado com a utilização de estatística para analizar as informações, traz melhores resultados.

A utilização do ciclo PDCA com o SDCA, aliada a um clima organizacional, em que as pessoas sintam que fazem parte do time, é a verdadeira máquina de execução . Quando este conjunto é bem estabelicido, os resultados são inesperados.

Uma empresa com bom SDCA é uma empresa que aprende, e estabelece uma operação centrada num bom SDCA, podemos usar todos os recursos de aprendizado, juntamente com bons profissionais.

O ciclo PDCA e o SDCA são ferramentas que trazem grande interação entre pessoas, da a empresa o sentido de unidade, onde todos trabalham em direção única, que é solucionar e evitar não-conformidades.

Passaremos a comentar a partir de agora sobre KAIZEN, palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor, desenvolvido no Japão a partir dos anos 50 pelo professor Masaaki Imai, conhecido como o pai do KAZEN.

O KAZEN é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente. Consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da produção e da rentabilidade e que não implica em relativo aumento de custos. As atividades da metodologia envolvem não apenas o processo produtivo, mas também outras áreas da empresa como o markting, vendas, administrativo, desenvolvimento e financeiras. Os benefícios para as empresas são o aumento de produtividade sem investimentos significativos, redução nos custos de produção, capacidade de realização as mudanças de mercado e motivação dos colaboradores.

A filosofia KAIZEN tem como lema “hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”. Está pautada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de soluções baratas que tenha como motivação a criatividade dos colaboradores.

O KAIZEN pode se dividir em duas partes, uma técnica e outra humana.

A parte técnica ela descobre e elimina as atividades que não agregam valor ao produto, ou a  eliminação total dos desperdícios.

A parte humana traz o total envolvimento de todos na empresa com a pré-disposição para mudanças e novos rumos em processos.

Um KAIZEN bem planejado ainda pode ser dividido em três grupos ou segmentos, dependendo da complexidade e do nível do KAIZEN.

 Primeiro segmento orientado para a administração, ele é o crucial, já que o KAIZEN orientado para adminidtração se concentra nas mais importantes questões logistícas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o processo e o moral.

KAIZEN é tarefa de todos, o gerente deve se envolver no melhoramento do seu próprio trabalho. Acredita-se que um gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Ostipos de KAIZEN, estudados pela administração, exige experiência em resolução de problemas, conhecimento de engenharia profissional, embora algumas ferramentas estatísticas possam ser suficientes. Eles são claramente uma tarefa  da administração e com frequência envolvem pessoas de diferentes departamentos , que irão trabalhar juntas nos problemas multifuncionais como equipes em um projeto.

Segundo segmento orientado para o grupo é o enfoque permanente, é representado pelos círculos de controle de qualidade e por outras atividades em grupos pequenos, que usam ferramentas estatísticas para resolver problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas com problemas e as causa, analise, implantem e testem novas contrapartidas e criem novos e/ou procedimentos.

No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resolução de problemas e tomadas de decisão. As atividades dos grupos estão confindas aos problemas que surgem em suas próprias áreas de trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de KAIZEN, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos.

Quando o trabalho em grupo tem um enfoque temporário , as sugestões são oferecidas por grupos de empregados, formados para receber tarefas específicas. Embora os membros dos grupos sejam frequentemente treinados no uso de ferramentas estatísticas e analíticas, os grupos debandam quando o objetivo é alcançado.

Tanto no Kaizen orientado para a administração quanto no KAIZEN orientado para o grupo, é essencial que a administração entenda adequadamente a função dos colaboradores no KAIZEN e que se use todas as oportunidades para apoiá-los.

Terceiro segmento voltado para a pessoa que se manifesta na forma de sugestão.

O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas, atraves de sugestões de melhoramento, como por exemplo um colaborador sugere que todos os aparelhos do escritório sejam da mesma cor.

 KAIZEN orientado para as pessoas é frequentemente visto como incentivado e so moral e a aadministração nem sempre exige o retorno econômico imediato. A atenção e a receptividade da administração são essenciais se os operários devem se tornar “operários pensantes”, procurando maneiras melhores de realizar o seu trabalho.

Dentro de um evento KAIZEN podemos utilizar algumas ferramentas e conceitos de qualidade e manufatura enxuta, que será exposta a equipe para aplicação durante e após o evento.

Temos o zero defeito e PPM (Parte por milhao) que quer dizer produzir diversos itens com a mesma qualidade, não aceitando peças defeituosas de outro setor, não produzindo  e não enviando peças com defeito. O PPM é um índice de não-qualidade, negociado com o cliente, pode-se dizer que é o quanto de peças ruins podemos enviar ao cliente, tempo em mente que este índice tem influência negativa, junto ao cliente.

Temos o POKAYOKE, projetado para previnir erros no processo de produção, mas nem todo despositivo a prova de erro pode ser chamado de POKAYOKE, para se um POKAYOKE o dispositivo deve previnir erros 100% do tempo, detecta defeito junto a fonte, não depende do operador e deve ser barato, soluções criativas. Tem como objetivo melhorar a qualidade do produto, alicerçado na segurança, montagem na ordem correta e montagem de todas as peças.

Outra ferramenta bastante usada em eventos de KAIZEN é o “5S”, que tem como objetivo estimular a mudança de comportamento em um processo educacional, visando um ambiente de trabalho saudável e seguro. O programa leva esse nome em decorrência das cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa, com o significado:

1ª SEIRI – senso de utilização

2ª SEITON – senso de ordenação

3ª SEISO – senso de limpeza

4ª SEIKETSU – senso de padronização e saúde

5ª SHITSUKE – senso de disciplina.

O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é hoje o principal método da Administração pela Qualidade Total, tendo sido criado na década de 1920 por Shewhart, quando trabalhava na Companhia Telefônica Bell (na qual se desenvolveu a telefonia).
Essa ferramenta fornece o caráter científico à administração moderna, por apresentar uma correspondência perfeita com cada uma das etapas do Método Científico Tradicional. Devemos ressaltar que o PDCA pode ser aplicado em todos os níveis de uma organização, desde a alta administração até o "chão de fábrica", enquanto que o Método Científico possui uma linguagem hermética que o restringe aos ambientes acadêmicos.
O PDCA, juntamente com o Controle Estatístico da Qualidade (Estatística para Qualidade), também incorporado à administração moderna por Shewhart, foram intensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japão no pós guerra, através da atuação de Deming e Juran.
Após 80 anos de aplicação ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nas empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou serviço de qualidade superior ou custo inferior ao dos concorrentes nacionais e internacionais.
Empresas de referência mundial em administração (benchmarkers), consideram que gerenciar (administrar) consiste basicamente em aplicar corretamente o PDCA. Paralelamente, o Controle Estatístico da Qualidade está se consolidando como tecnologia crítica na administração com os programas "6 " (seis sigma ou six sigma) que são programas sistêmicos que buscam reduzir os erros de processos para aproximadamente 3,2 por milhão. Os programas 6 foram sacramentados na Empresa Motorola na última década e vêm sendo incorporados por diversas empresas multinacionais e nacionais através dos black belts, os faixas preta da qualidade. Descreveremos as etapas do Ciclo PDCA e citaremos algumas técnicas de Controle Estatístico da Qualidade apropriadas para algumas etapas.

Ciclo PDCA

Primeira etapa: P (Plan) - Planejamento
Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais e montagem de um plano de ação.
Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Multivotação, Sistema GUT-CD, Diagrama de Ishikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatística Matemática, Teoria de Amostragem, Simulação, Plano de Ação 5W1H, etc.
A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta deve contar com seu método, ou seja, a sequência de ações para se atingir cada meta. O método deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar).
As metas são definidas pela alta administração ou a média gerência e os métodos pela equipe responsável pela implementação do PDCA. O processo de negociação de metas e métodos denomina-se Sistema de Negociação Ringi.
O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsável pela implementação e pela alta administração da empresa.

Segunda etapa: D (Do) - Execução
O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.

Terceira etapa: C (Check) - Verificação, checagem
A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas, como por exemplo, Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis, Discriminante, Correlações Canônicas, etc).

Quarta etapa: A (Action) - Agir
Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta). A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA. Os resultados da implantação dos PDCA's devem ser comunicados para a alta administração num momento denominado Workshop (prestação de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresas encontramos vários PDCA's rodando simultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão suporte para a implantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-se Administração por Políticas.

Gestão da Rotina e Gestão da Melhoria
Na Gestão pela Qualidade Total (GQT), a Gestão da Rotina é o gerenciamento das tarefas diárias, em nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma organização, tendo como base o Ciclo PDCA. Através do gerenciamento da rotina podem ser obtidos confiabilidade, padronização e delegação. Os próprios funcionários, quando possuem certa autonomia, podem introduzir, através de planejamentos, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo de melhoria contínua (kaizen ) na empresa. Entre as ferramentas da GQT que ajudam na gestão da rotina temos: PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais, etc. Quando a rotina de uma empresa está bem estabelecida, a alta administração deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficácia, aumento de mercado e sobrevivência empresarial. O rompimento com a rotina, através de inovações, é chamado de Gestão da Melhoria. Para introduzir mudanças na propriedade, que levem para uma maior qualidade e competitividade, a alta administração deve fazer uso de várias ferramentas da GQT que ajudarão na tomada de decisão e em todas as fases do Ciclo PDCA. Dentre essas ferramentas, destacamos: Marketing, Benchmarking, Custos da Qualidade, FMEA, QFD, Auditorias, Administração por Políticas, etc. Devemos ressaltar que para a realização deste artigo foi fundamental a interação da Universidade de São Paulo com a Empresa Diagrama Consultoria em Qualidade Ltda, com atuação em diversos países e forte vínculo com organizações japonesas.

Referencia: WWW.engenhariaubc.br.tripod.com/ciclopdca.htm

Melhoria contínua e o ciclo PDCA

O PDCA é o modelo de referencia para planos de melhoramento continuo adotados em muitas organizações. O PDCA são as iniciais das palavras inglesas plan, do, check, e action, que significam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente).

O PDCA, também conhecido como roda de Deming (em homenagem ao estatístico e “guru” da qualidade William Edward Deming) é uma metodologia de análise e solução de problemas.

A melhoria contínua é embasada em um modelo japonês denominado KAIZEN, filosofia principal da qualidade total, isto é, a ideia de busca contínua de melhorias em tudo o que é feito em uma organização. Significa melhoria gradual e contínua de todos os serviços e produtos tornando-os eficientes, mais econômicos e mais confiáveis.

O PDCA é o modelo de referencia para planos de melhoramento continuo adotados em muitas organizações. O PDCA são as iniciais das palavras inglesas plan, do, check, e action, que significam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente).

As quatro partes do PDCA são descritas a seguir:

PLANEJAR: “Não existe nada (nenhum processo) que não possa ser melhorado”. Na fase de planejamento do ciclo escolhe-se um processo ou problema a ser sanado. O processo escolhido pode ser uma atividade, linha de montagem, um método etc. Desenhamos o projeto e o estudamos por meio de técnicas de administração da produção. Estabelecemos padrões de medidas e metas quantitativas e qualitativas a serem alcançadas. Desenvolvemos um plano de ação com parâmetros quantificáveis de acompanhamento.

FAZER: Depois do plano de ação definido, cabe fazer com que ele aconteça na prática. É importante colher dados e medidas (“quem não mede não gerencia” ) continuamente, e documentar as mudanças no processo. Uma boa estratégia é escolher, na fase anterior de planejamento, processos e problemas fáceis de resolver. O sucesso das primeiras ações serve de treino e incentivo a equipe responsável.

VERIFICAR: Nessa fase são verificados os resultados práticos da implementação do plano. Se existirem grandes distorções para alcançar os resultados, pode ser necessário retorno a primeira fase e alterar ou refazer o plano inicial. Caso os resultados obtidos sejam satisfatórios, em relação às metas estabelecidas, o programa deve prosseguir para a próxima fase.

AGIR (CORRETIVAMENTE): comprovada a eficácia do plano implantado e adotado, é necessário torná-lo padrão na empresa. O novo procedimento é documentado para garantir que sempre seja utilizado, a partir de então e até que uma nova melhoria o modifique. Esta fase garante que as mudanças que resultaram em melhorias sejam internalizadas nos processos produtivos adotados pela empresa. Caso as mudanças não alcancem os resultados esperados, esta etapa envolve o retorno à situação anterior.

O PDCA pode ser aplicado em todas as áreas funcionais da organização ( produção, recursos humanos, marketing, finanças, entre outras), nas quais podem ser identificadas as funções da administração: planejamento, organização, controle e direção.


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