11ª Pesquisa: Discussão da Aplicação da Ferramenta Six Sigma

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Discussão da Aplicação da Ferramenta Six Sigma

SEIS SIGMA

Desenvolvimento histórico

O precursor do Seis Sigma foram na década de 1970 na construção naval japonesa, introduzido mais tarde no japonesa de eletrônicos e indústrias de bens de consumo. Six Sigma se originou nos Estados Unidos em 1987 e foi contratado pela Motorola na primeira vez este ano.
A maior popularidade do Seis Sigma adquirida pelos sucessos da General Electric (GE). Esses sucessos estão fortemente associados com o nome de Jack Welch, que introduziu Six Sigma na GE em 1996 e foi em 2002 concedido pela Sociedade Internacional de Seis Sigma Professionals (ISSSP) durante a segunda Conferência de Liderança ISSSP com o ISSSP Líder Premier Award .
Six Sigma é usado hoje por muitas grandes empresas - não só na produção, mas agora também em serviços - aplicado. Muitas dessas empresas esperam que seus fornecedores a evidência de qualidade Seis Sigma em processos de produção.
Em produtos e processos da área de desenvolvimento ou gerenciamento de processos modificados DMAIC utilizando processos que são referidos coletivamente como Design for Six Sigma (DFSS, DMADV). Também no campo de desenvolvimento de software há uma versão do Six Sigma.
Em torno desde 2000, Seis Sigma é usado em muitas implementações, combinado com os métodos de Lean Management e Lean Sigma e Lean Six Sigma ou Lean Six Sigma + denota.
Desde cerca de 2005, surge na sequência da discussão da sustentabilidade das mudanças no processo o tema da gestão de processos (em termos de gestão de processos de negócios nas operações diárias, mas não principalmente em termos de GPM-IT-ferramenta de edição) mais como um complemento às metodologias de projeto DMAIC e DFSS em vista.
Papéis e Responsabilidades
Seis projetos de melhoria Sigma são conduzidos por funcionários especialmente treinados. O conceito psicológico de Six Sigma execução é baseada em definições de função que são voltadas para a bandeira rank (cinto cor) das artes marciais japonesas:
• O Campeão A implantação é um membro da gestão, ele é a força motriz e defender Six Sigma na empresa.
• O Master Black Belt é um especialista em melhoramento de tempo integral, e ele atua como instrutor, treinador e instrutor.
• O campeão do projeto (e patrocinador do projeto) é geralmente um membro da gerência média e para clientes individuais projetos Seis Sigma em empresas. Esses gerentes também são muitas vezes os proprietários processo (Proprietário Process) para o processo a ser melhorado.
• A faixa preta também é trabalho em tempo integral como especialista de melhoria, e ele assume as responsabilidades de gerenciamento de projetos e tem um profundo conhecimento na aplicação de várias metodologias Six Sigma. A descrição do papel de Black Belts prever a implementação de quatro projetos de melhoria por ano com uma redução de custos resultante de 200.000 euros cada (dependendo do tamanho da empresa), bem como a empresa-mãe de cerca de quatro outros projetos.
• O Cinturão Verde está localizado na gestão do meio - estas são engenheiros, técnicos certificados, compradores, planejadores e mestres que participam como membros da equipe em projetos, ou mesmo se, guiada por um relatório de um Black Belt, projetos menores.
Há também, dependendo da empresa como "não oficiais" cinturão-cores (por exemplo, as faixas brancas, cintos Amarelo). Estes estão localizados no Cinturão Verde e não as tarefas de gerenciamento de projeto.
De acordo com uma política geral - citado em muitos livros - deve estar ativo nos negócios por 100 pessoas por Black Belt (BB-1%-regra). A Master Black Belt é cerca de 20 cuidado Belts (experientes) Negro. Em cada Black Belt, então, virar 20 Green Belts.
O Six Sigma Toolbox
Como parte das fases DMAIC vai usar uma variedade de técnicas de qualidade, que assumiu a partir do Six Sigma práticas existentes de gestão da qualidade. A tabela a seguir representa um resumo:
Ferramentas nenhum cliente Projeto Ferramentas de emagrecimento ferramentas ferramentas de gestão
1 Modelo Kano
Planejamento de rede
Árvore de decisão padronização

2 estruturação das necessidades dos clientes, requisitos exigidos estruturação descrição da equipe do projeto eo valor da escassez de energia elétrica, ou a análise de fluxo de material
Diagrama de afinidade

3 Casa da Qualidade
Análise CTQ (Critical a qualidade) de valor agregado ou análise de resíduos
Diagrama de relacionamento
4 A função perda de Taguchi para Gen'ichi
Diagrama de árvore
Fluxograma
Diagrama de árvore

5 cliente entrevista processo de análise de capacidade
Matriz de cadeia de fornecimento
Diagrama de matriz

6 cliente questionários análise custo-benefício Rüstzeitanalyse
Matriz de análise de dados
7 análise conjunta
Gráficos de Controle
Red Tag Análise
Planejamento de rede

Nenhum projeto ferramentas gráficas ferramentas ferramentas estatísticas
Um design robusto, design parâmetro
Documentos de controle (incluindo o plano de medição) Design de Estatística de Experimentos (DoE)
2 Quality Function Deployment (QFD)
Histograma
Estudo da Capabilidade do Processo

3 TRIZ
Pareto
Análise de regressão

4 A análise após a Seleção Concept Pugh
Diagrama de causa-efeito, também Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe chamada de análise multivariada

5 FMEA / VMEA
Comparação gráfica de testes estatísticos (F-test, ANOVA)

6 Análise da Árvore de Falhas
Diagrama de rede relativa probabilidade

7 Análise e Tolerância Tolerância de Design
Gráficos de Controle
Análise de Sistemas de Medição (Gage R & R)
O Six Sigma processo central: DMAIC
O mais comumente usado metodologia Seis Sigma da chamada "DMAIC" é ciclo (Definir - Medir - Analisar - Melhorar - Controle = Definir - Medir - Analisar - Melhorar - Controle). Este é um projeto e de loop fechado abordagem. O processo DMAIC núcleo é usado para tornar os processos já existentes mensuráveis ​​e melhoria sustentável.
Define (D) [Edit]
Nesta fase do processo a ser melhorado são identificados, documentados e descreveu o problema com este processo. Isso acontece principalmente sob a forma de uma carta do projeto. Isto também inclui:
• o estado objetivo desejado,
• as causas suspeitas para o desvio atual do estado de destino,
• Definição do projeto (integrantes, recursos, cronograma)

Ciclo DMAIC para os processos existentes
Além da abertura do projeto muitas vezes usado de outras ferramentas, tais como:
• Definição do problema usando a análise Kepner Tregoe.
• SIPOC (Entrada Fornecedor, Process, Output, Customer) - aqui é como o fluxograma mostra também o processo para obter uma melhor compreensão do que acontece dentro do processo. Esta parte também os requisitos do cliente (requisitos dos clientes) formulado na saída do processo e suas demandas sobre os insumos (Requisitos Process).
• CTQ Tree (Critical para a Qualidade) - uma descrição dos parâmetros mensuráveis ​​são fundamentais qualidade determinante.
• VOC (Voice of the Customer) - Método, uma ordem verbal de problema do cliente: para chegar (por exemplo, "O dispositivo é difícil de operar") em metas específicas para a eliminação do problema (por exemplo: "O dispositivo precisa Cada botão em uma etiqueta significativa no tamanho da fonte 12, os botões devem ser dispostas em uma ordem lógica. ").
Medida (M)
Nesta fase, o objectivo de determinar o quão bem o processo realmente atende aos requisitos de clientes existente. Este exame inclui uma capacidade para cada característica de qualidade relevante.
Ferramentas utilizadas nesta fase:
• visualização do processo com Mapeamento de Processos,
• A coleta de dados estatísticos e design experimental.
Para garantir a capacidade de usar aparelhos de medição no Six Sigma chamado Análise de Sistemas de Medição (Measurement Systems Analysis), curto-MSA.
Analisar (A)
O objetivo da fase de análise é descobrir as causas pelas quais o processo às necessidades dos clientes hoje não são cumpridas na medida desejada. Esta análise do processo como valor acrescentado são - manuseio de materiais, ou a análise do fluxo de valor e análise de dados (espalhamento) realizada. Na análise dos dados, os dados coletados no processo ou fase anterior são analisados ​​dados experimentais utilizando métodos estatísticos para identificar as fontes principais de espalhamento e identificar as causas do problema.
Ferramentas utilizadas nesta fase:
• Diagrama de Ishikawa - para a determinação do primeiras hipóteses sobre relações causa-efeito,
• C & A matriz (Causas e Efeitos) - outra ferramenta para o estabelecimento de hipóteses de causa-efeito,
• gráfico de Pareto,
• gráfico de dispersão (Scatter Plot),
• A análise de regressão
• Os testes de hipóteses
• Análise de Valor
• Análise do tempo de ciclo.
Melhorar (I) (ou Engenheiro (E) para novos processos)
Depois que foi entendido como o processo funciona, agora a melhoria é planejada, testada e, finalmente, implementado. Aqui ferramentas são usadas, que são também amplamente utilizadas fora do Seis Sigma, por exemplo:
• O procedimento Espaço dígitos
• whacked Análise
• matriz de critérios baseados
• Análise custo-benefício
• Representação processo de destino
• Poka Yoke
• Brainstorming e outras técnicas criativas para gerar idéias para soluções
• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) - Método para determinar os riscos de implementação de ideias para a melhoria
Controle (C)
O novo processo é monitorado através de métodos estatísticos. Isso acontece principalmente com diagramas de controle. Além disso, a lista dos selecionados literatura outros métodos, que são importantes para a manutenção sustentável de melhorias, tais como:
• Processo de documentação
• Gerenciamento de processos - e plano de resposta
• pré-controle
• Cálculo de sucesso do projeto.
O Six Sigma roteiro mostra um guia cronológico para o uso das ferramentas mais importantes.
O esforço na implementação de um DMAIC é alta, de modo que vale a pena realizar somente se os ganhos esperados são de maior valor do processo de melhoria de 50.000 euros. Esforça-se para uma duração do projecto de quatro a cinco meses.
Seis Sigma como um objectivo de qualidade estatística
Normalmente ele vem com todos os recursos de qualidade para dispersão indesejados no processo de resultados. O valor médio ou média muitas vezes não é exatamente no alvo.
Como parte de um assim chamado processo de desvios capacidade de tal estudo do estado ideal em relação à faixa de tolerância de que o traço a ser definido. Reproduz o desvio padrão da característica (símbolo: σ; falado: Sigma) um papel essencial. Ele mede a propagação do recurso, isto é, quão forte é a característica valores diferem uns dos outros.
Quanto maior o desvio padrão, maior a probabilidade de exceder os limites de tolerância. Da mesma forma, quanto maior a distância média do centro da faixa de tolerância (isto é, quanto mais próximo ele se aproxima de um dos limites de tolerância), maior a proporção excedido. Portanto, é útil para medir a distância entre a média eo limite mais próximo tolerância em desvios-padrão.

Diagrama da distribuição normal, com base nos pressupostos básicos de estatística do modelo de Seis Sigma. A letra grega σ pequena (sigma) é a distância horizontal entre a média aritmética μ (ponto superior da curva de distribuição normal) eo ponto de inflexão da curva. Quanto maior essa distância, maior será o valor do recurso medidos são dispersos. Na figura mostrada aqui são os limites de especificação (USL, LSL) 6σ longe da média. Valores além dos limites de especificação são extremamente improvável, mesmo se a curva de distribuição deve mover-se mais tarde por 1,5 σ para a esquerda ou direita.
O nome "Six Sigma" é agora para que, quando Seis Sigma, a reivindicação é feita de que o limite mais próximo tolerância de pelo menos seis desvios-padrão (6σ, pronunciado em Inglês "Six Sigma") é a partir da média são removidos ("Six Sigma-nível") [7]. Somente quando esta exigência for atendida, pode-se presumir que, virtualmente, uma "produção de erro zero" é alcançado, os limites de tolerância são excedidos de forma boa como sempre.
Componente de erro esperado em Six Sigma Nível
Ao calcular a componente de erro esperado é também contemplado que os processos na prática, visto por períodos mais longos de observação, com média de elemento inevitável de risco. Seria muito otimista supor que a distância entre o nível de tolerância média e crítica é sempre constante 6 desvios-padrão seria. Com base em observações práticas, tornou-se aceitos como parte de Six Sigma para planejar a longo prazo mudança média de 1,5 desvios-padrão. Se essa mudança significa realmente deve ocorrer, então ao invés de 6, a média de apenas 4,5 σ a partir do limite de tolerância mais próximo seria removido.
Portanto, a parte superior do "nível 6-σ" de 3,4 DPMO (defeitos por milhão de oportunidades, ou seja, defeitos por milhão de oportunidades) é especificado. Isto corresponde ao tipo mais comum de distribuição, a distribuição gaussiana normal, a probabilidade de que um valor ocorre na página com o limite mais próximo de tolerância de pelo menos 4,5 desvios padrão da média é diferente e, portanto, exceder o limite de tolerância. A tabela a seguir lista os valores para diferentes níveis DPMO sigma, todos estes valores para calcular uma mudança significa mencionado por 1,5 σ. O valor especificado para 3 σ DPMO valor corresponde a, por exemplo, a proporção excedeu unilateral para 1,5 σ, correspondente a 4 σ para a fração excedente de 2,5 σ unilateral, etc
Sigma DPMO
% Livre de erros
1 691.462 30,85375
2 308.538 69,14625
3 066.807 93,31928
4 006.210 99,37903
5 000233 99,97673
6 000003,4 99,99966
7 000000,019 99,9999981
Fatores de sucesso para o uso da metodologia Seis Sigma
A literatura se concentra em alguns fatores críticos de sucesso, que estão listados abaixo:
• Sucesso de Integração de Gestão Fator - Desde a introdução do Six Sigma é uma decisão estratégica é um apoio à gestão que, para os fatores de sucesso mais importante. Mesmo após a introdução do sucesso a longo prazo depende muito do empenho da gestão.
• Sucesso Factor Six Sigma conhecimento metodologia - O método Seis Sigma combina o conhecido métodos de garantia de qualidade e aplica-los em uma abordagem sistemática. Para usar este procedimento para uma formação adequada do pessoal é necessária.
• fator de sucesso conectando a estratégia de negócios - The Six Sigma metodologia tem como principal objectivo melhorar os resultados de negócios, aumentando o valor do cliente. Na estratégia de negócio, as necessidades dos consumidores e as empresas estão conectadas.
• Ligação para o sucesso do cliente - A metodologia Seis Sigma visa além da melhoria dos resultados da empresa para melhorar a satisfação do cliente. Isto requer que o cliente exige ser conhecido. Cada projeto Seis Sigma, portanto, começa com uma análise das necessidades dos clientes externos e internos.
• O sucesso de selecção de projectos fator - a seleção de projetos promissores, tendo em vista o cumprimento sustentável dos requisitos do cliente a um custo reduzido é de importância particular. Também importante é a mensurabilidade de melhorias de qualidade, bem como a rastreabilidade do sucesso financeiro. Além disso, como parte da seleção do projeto é prestar atenção ao Projektrealisierbarkeit dentro de um período de projeto definido.
• Infra-estrutura como Fator de Sucesso organizacional - A organização de apoio que irá incluir um número suficiente de faixas é, para o sucesso Seis Sigma empresas obrigatório.
• fator de sucesso da mudança cultural - de vários anos de Six Sigma aplicação significa que o foco de redução de custos através de pura para aumentar a mudanças de valor do cliente.
• fator de sucesso capacidades de gerenciamento de projetos do Belts - Como a metodologia Seis Sigma é em parte devido ao gerenciamento de projetos bem sucedidos são assegurar as competências adequadas projeto de gestão necessárias várias etapas e prazos.
• O sucesso de ligação a fornecedores - A razão para a colaboração com os principais fornecedores é que, para transferir a melhorias em produtos e processos dos fornecedores no Six Sigma empresas.
• Formação de Belts sucesso na metodologia Seis Sigma - para uma bem sucedida implementação de Seis Sigma, é importante que uma "massa crítica" é alcançado em pessoal suficientemente treinado.
• fator de sucesso para a conexão de pessoal - Há requisitos para tanto o pensamento analítico e estatístico, bem como habilidades sociais tais como habilidades de comunicação, trabalho em equipe e habilidades de execução para assumir a Belts.
Escopo do Projeto de Six-Sigma Projetos
A aplicação ocorre exclusivamente na forma de projetos Seis Sigma. Os resultados de um programa Seis Sigma estão dependentes dos resultados dos projectos individuais. Portanto, a seleção de trabalhos de projecto específico e uma atenção especial. Responsabilidade directa pelos resultados do projeto recai sobre os proprietários processo. Por causa de uma cuidadosa seleção de projetos é crucial.
As seguintes regras para o sucesso / fatores de risco para os projetos podem ser mencionadas:
• Duração do projecto: 3 a 6 meses
• Tamanho do projeto: as grandes empresas, em média, 250.000 €, com médias empresas, em média, 100.000 €
• Projeto quadro: tematicamente e organizacionalmente identificáveis
De uma pesquisa irá produzir os seguintes critérios de classificação para a seleção de projetos Seis Sigma:
• Economia anual de custos: 68%
• Processo de taxa de erro: 66%
• A satisfação do cliente: 44%
• A seqüência Repetindo: 34%
• O escopo limitado: 28%
Uma das razões mais comuns para o fracasso de projetos Seis Sigma está selecionando os projetos errados. Especialmente com os primeiros projetos para a introdução do Six Sigma o sucesso do projeto determina o sucesso da introdução do Seis Sigma.
Seis Sigma no setor financeiro
Nos últimos anos, cada vez mais comum projetos Seis Sigma realizado no setor financeiro. No setor financeiro, há uma variedade de processos (por exemplo, os preços dos instrumentos financeiros) para os quais é essencial que eles ocorrem de forma rápida e sem erros. Se esta exatidão não é garantida, rápido conseqüências desagradáveis ​​surgem com custos elevados (por exemplo, recuperações de imposto elevado). Apenas erros nos dados mestre e dados de mercado (por exemplo, um alimenta preço incorreto), pode rapidamente causar indesejáveis ​​custos diretos e indiretos. Possíveis impactos seria, por exemplo relacionado ordens no sistema, erro o preço errado ou cálculo no relatório. Como parte de um projeto Six Sigma para identificar as causas de tais problemas e fez mensuráveis. Ela pode ser desenvolvida soluções customizadas que levam a um processo de otimização.

Dr.Markus Hofrichter - Perfil do Autor:

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Uma Aplicação da Metodologia Seis Sigma em um Processo Industrial

 

Segundo Rotondaro (2002), o conceito técnico do Seis Sigma é medir o desempenho

atual e calcular quantos Sigmas existem até que ocorra a insatisfação do cliente, momento em

que se estabelece a existência de um defeito. Dessa forma, um defeito é qualquer evento que

não atenda aos requisitos do cliente. De acordo com o padrão Seis Sigma, um processo será

classificado como Seis Sigma quando não gerar mais que 3,4 dpmo (defeitos por milhão de

oportunidades). A Figura 1 apresenta uma tabela comparativa, mostrando a forma exponencial

em que é requerida a redução de defeitos, na medida em que se aumenta (melhora) o processo

sigma ().

Pyzdek (2000) comenta que a implementação do Seis Sigma pode ser feita por meio de

diversas ferramentas, que de um modo geral são aplicadas dentro de um mesmo modelo,

conhecido como DMAIC (do inglês, Define Measure Analyse Improve Control).

A ferramenta DMAIC é uma metodologia reconhecida em todo o mundo como meio

de se estruturar os projetos de melhoria na busca do padrão Seis Sigma. As empresas têm

utilizado esta ferramenta como principal estrutura para que o CEP (Controle Estatístico do

Processo) determine os pontos de oportunidade de melhoria nos processos estudados e

possibilitem a aplicação da estratégia com a finalidade de elevar o nível Sigma. O DMAIC

baseia-se no ciclo original PDCA (do inglês, Plan Do Check Action), sendo amplamente usado

tanto nos esforços de melhoria do processo, quanto nos de projeto/reprojeto de produtos ou

processos. (Pande 2002)

Figura 1 - Nível Sigma em função DPMO

Na fase “definir” do DMAIC, utilizou-se o modelo SIPOC (do inglês, Supply Inputs Process Output Customer), para melhor descrever o processo e suas interfaces com os fornecedores e clientes. As principais características desta ferramenta são: foco voltado às tarefas principais; identificação das variáveis que afetam os resultados; relacionar tarefas com insumos, resultados e CTQ’s (do inglês, Critical To Quality Tree). (GE América Latina, 2000).

2. METODOLOGIA

A agulha cirúrgica é projetada para levar o fio cirúrgico, penetrando-a por tecidos. Cada tipo de agulha cirúrgica deve ter o perfil e ponta adequados para cada tipo de tecido e cirurgia, de modo que ao penetrar no tecido não provoque trauma significativo;  são apresentadas as partes de uma agulha. As agulhas cirúrgicas são fabricadas com aço inoxidável de alta qualidade, a fim de conduzir a sutura através dos tecidos com um mínimo trauma, o que requer um excelente poder de penetração nos tecidos.

Os diversos fatores que interferem no desempenho de uma agulha são: tipo da liga de aço que será utilizada; tratamento térmico (têmpera e revenimento); forma do corpo da agulha (interfere na estabilidade e rigidez); tipo da curvatura (depende da aplicação e da preferência do cirurgião) e também do perfil da ponta e sua performance de penetração.

O problema em questão é que algumas agulhas apresentam em sua superfície partículas de metal solto que são provenientes do processo de fabricação e acabam não sendo retiradas corretamente durante o processo de produção. Estas partículas podem ocasionar traumas e infecções no processo cirúrgico, sendo esse o motivo da criticidade desta falha.

são apresentadas fotos de algumas agulhas que foram retiradas do processo de fabricação e na inspeção final e apresentavam metal solto (ampliação de 60 vezes). Na fase “definir” do DMAIC, foi feito o mapa do processo utilizando-se o SIPOC.

Para uma melhor visualização da seqüência de produção das agulhas, por todos os membros do projeto, foram levantados os seguintes dados do processo: as entradas, as saídas, as especificações de cada etapa e também o fluxo de cada processo.

Na fase “medir” foram analisados os índices de ocorrências de metal solto, no período de Janeiro a Setembro de 2006, e conforme demonstrado na Figura 4, verificou-se que em média 0,73% das agulhas produzidas apresentavam problemas de metal solto.

Havia uma suspeita sobre a fonte geradora e foram realizados alguns testes que pudessem confirmar a relevância de tal desconfiança. A maior suspeita concentrava-se nas duas máquinas responsáveis pelo corte e eletropolimento das agulhas, portanto foram analisados 10 de seus lotes, conforme ilustrado na Figura 5; sendo cinco de cada máquina. As agulhas foram inspecionadas antes e depois de serem processadas, o que permitiu constatar qual a influência das máquinas na geração de metal solto.

Ficou muito claro que estas máquinas eram as principais responsáveis pela geração da falha, motivo pelo qual o trabalho de investigação para redução de ocorrências concentrou-se principalmente nelas.

Dentro das melhorias propostas pelo grupo do projeto, foram realizados testes

trocando as ferramentas de corte ISO–C–9 pela Kerps K10B, que promoveu uma redução de 40,3% no índice de metal solto. Outro teste realizado foi passar as agulhas por um processo de pré-destêmpera antes de entrarem nas máquinas de corte e eletropolimento; uma normalização de sua estrutura para

reduzir a dureza na região de corte e desta forma melhorar a qualidade do corte e aumentar a vida útil da ferramenta, o que possibilita realizar um corte de melhor qualidade e proporcionar redução na geração de metal solto. Conforme demonstrado na Figura 7, tal procedimento reduziu em 68,27% o índice de metal solto nas agulhas, e ainda apresentou redução de corte danificado. Na análise dos resultados deste teste foram desprezados os picos de defeitos para

eliminar as possíveis discrepâncias.

Após esta etapa, foi realizado um questionário, através do qual operadores puderam sujerir ações que ajudassem a reduzir o índice de metal solto (Braistorming). Com este levantamento, realizou-se uma reunião, onde os itens foram analisados pelo grupo do projeto, foi então estabelecido um plano de ação para a implementar as melhorias propostas, discutiu-se, as conclusões obtidas nos experimentos, com seus respectivos responsáveis, e definida uma

data para a conclusão das atividades.

3. DISCUSSÃO

Na fase “implementar“, a equipe do projeto se orientou pelo plano de ação e pelos testes realizados na fase “analisar“, seguindos os prazos e liberações efetuadas pelos responsáveis por cada ação.

As ações foram tomadas buscando reduzir ao máximo o alto índice de metal solto. Conforme dados recolhidos dos estudos, anteriormente realizados, o maior índice ocorria na área de acabamento de agulhas. Então todos os esforços se concentraram em melhorar o processo de eletropolimento e corte de agulhas, que são realizados nas máquinas SAE OFT 01 e 02, onde as seguintes ações foram tomadas:

1) Instalação de uma tomada próxima das máquinas para utilização do aspirador de pó, visando a retirada de impurezas e limalhas que possam ter sido geradas pelo processo de fabricação. Este procedimento foi colocado em norma e tornou-se obrigatório no início de cada turno.

2) Troca do material do ferramental de corte para Kerps k10B. Com esta medida, houve uma melhora na qualidade do corte das agulhas e também reduziu o número de metal solto (conforme testes realizados).

3) Cobertura da parte superior das máquinas, o que evitou a entrada de impurezas que possam estar suspensas no ar.

4) Treinamento dos operadores no processo de desmagnetização das agulhas, que melhorou e padronizou a tarefa (reduzindo a magnetização de particulas nas agulhas).

5) Testes de um sistema de vácuo para aspirar as partículas de metal que possam ter sido geradas durante o processo de corte das agulhas, evitando que as mesmas possam se fixar ao corpo das agulhas. Este sistema se mostrou bastante eficiente e pode ser uma alternativa de retirada de metal gerado no processo de corte.

6) Procedimento para tampar as caixas com as agulhas que saem da máquina para evitar a entrada de partículas suspensas no ar durante o tempo de transferência para próxima etapa do processo.

7) Realização de corte das agulhas com pré-destêmpera, em função dos ótimos resultados alcançados nos testes.

Na fase “controlar“ foram fabricados novos lotes de agulhas oftálmicas, e após inspecionadas foi possível constatar que, depois da realização do plano de ações propostas, ocorreu uma redução de 57,4% no índice de metal solto.

CONCLUSÕES

Quando a metodologia Seis Sigma é implantada em um processo industrial, tem-se por objetivo alcançar o índice 6σ que, na tabela da Figura 1, corresponde a 3,4 dpmo. No processo aqui apresentado, infelizmente não foi possível ainda atingir este nível Sigma, que no início era de 3,51 e passou para 4,25, conforme ilustra a Figura 9. Por este motivo o trabalho de investigação em como melhorar este processo industrial continua, visto que em todo o processo a melhoria deve ser sempre continua.

Entretanto ao analisarmos a Figura 8, verificamos que as ações tomadas trouxeram uma redução de 57,4% do índice de metal solto presente nas agulhas após o processo de fabricação. Este resultado é muito expressivo, pois apresenta uma grande evolução em termos de qualidade do produto produzido.

A ferramenta DMAIC apresentou-se muito eficiente na implantação da metodologia Seis Sigma no processo. Através desta ferramenta foi possível obter a participação de todos os envolvidos no processo de fabricação, desde os engenheiros aos operadores, todos foram ouvidos e participaram ativamente como equipe na implantação do plano de ações.

A ferramenta SIPOC também se mostrou muito útil para fornecer uma visão clara de todo o fluxo do processo de fabricação, e com certeza este mapa será muito utilizado para continuação dos trabalhos de melhoria deste processo, de modo que através de futuras ações seja obtido um nível Sigma ainda melhor.

6. REFERÊNCIAS

GREEN BELT GE, GE América Latina - 6 Sigma College, 2000, - Manual do Participante,

Definição.

PANDE, PETER S., 2002. “Estratégia Seis Sigma: Como a GE, a Motorola e outras grandes

empresas estão aguçando seu desempenho”. Ed. Qualitymark.

PEREZ, M. W., 1998. “Seis Sigma: compreen-dendo o conceito, as implicações e os

desafios”. Ed. Qualitymark.

ROTANDARO, R. G., 2002. “Seis Sigma: estra-tégia gerencial para a melhoria de processos,

produtos e serviços”. Ed. Atlas.