3ª Pesquisa: Sistema de Gestão da Qualidade.

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade



Tema: Sistema de Gestão da Qualidade.


Introdução

"Aquele, pois, que ouve estas minhas palavras e as põe em prática é semelhante a um homem prudente, que edificou sua casa sobre a rocha. Caiu a chuva, vieram as enchentes, sopraram os ventos e investiram contra aquela casa; ela, porém, não caiu, porque estava edificada na rocha. Mas aquele que ouve as minhas palavras e não as põe em prática é semelhante a um homem insensato, que construiu sua casa na areia. Caiu a chuva, vieram as enchentes, sopraram os ventos e investiram contra aquela casa; ela caiu e grande foi a sua ruína”.

O pequeno texto acima foi extraído de um livro escrito há muito tempo atrás conhecido como Evangelho de São Mateus. Mas o que este trecho, que serve para reflexão para o espírito, tem a ver com gestão de nossas empresas e principalmente com os nossos sistemas de gestão?

Podemos dizer que tudo, pois é possível classificar as empresas que decidem adotar um sistema de gestão da qualidade em dois grupos: no primeiro podemos colocar aquelas que necessitam de uma certificação baseada na ISO somente para a legitimação externa, ou seja, para atender um órgão de momento ou a um cliente específico. No segundo aquelas que implantam um sistema de gestão especialmente para a legitimação interna, ou seja, para a melhoria de seus processos e de suas operações.

Neste primeiro grupo estão as organizações que constroem seu sistema de gestão sobre a areia, no momento da primeira tempestade, representada pela perda do cliente que demandava a certificação, ou pela saída de algum herói, que carregava o sistema em suas costas, o sistema desmorona, causando frustrações, perdas monetárias e, principalmente, o abalo na auto-estima e na motivação de seus colaboradores.

No segundo grupo por sua vez, estão as organizações que resistem às tempestades, onde seu sistema de gestão é continuamente aprimorado e traz resultados para a mesma. São as organizações que construíram seu sistema de gestão sobre a rocha.

Em nosso caso a rocha pode ser representada pelos princípios da gestão da qualidade, que são preconizados por meio da Norma ISO 9004:2000, o conhecimento e a aplicação destes quando da construção do sistema de gestão é que leva esse sistema a adicionar valor aos clientes e ao sucesso do negócio de forma sustentável.

Vamos então dar uma olhada nestes princípios:

Foco no cliente – As organizações dependem de seus clientes e devem ser as mais interessadas em atender às suas necessidades e em exceder suas expectativas. Para isso devem procurar conhecer quais as demandas dos clientes, comunicar suas expectativas para toda a organização, medir sua satisfação e atuar para o aumento da mesma.

Liderança - Os líderes estabelecem o propósito da organização, de tal forma que todos os colaboradores se sintam envolvidos nos objetivos desta. Os líderes são os responsáveis em atender às necessidades de todas as partes interessadas no desempenho da organização e por criar o clima favorável a busca da excelência em todos os níveis.

Envolvimento das pessoas – O conceito de organização é abstrato, são as pessoas que constituem uma organização. Elas são o elemento principal e, portanto devem perceber sua importância e serem reconhecidas pela sua contribuição à organização. Devem ser incentivadas, comprometidas e levadas a alcançar o seu pleno desempenho pessoal e profissional.

Abordagem por processos – As organizações, apesar de terem seus organogramas definidos por departamentos, chefias ou setores, atuam na verdade por meio de processos. Nenhum setor age isoladamente, sendo ao mesmo tempo cliente e fornecedor de outros departamentos durante a execução de um dado processo. Estes processos devem ser conhecidos, ter seus objetivos estabelecidos, seu desempenho acompanhado e definidas as responsabilidades e competências para a execução dos mesmos.

Abordagem sistêmica da gestão – A organização deve compreender a inter-relação existente entre seus processos internos e também suas relações de troca com o ambiente externo. Deve estruturar um sistema que possibilite a concretização de seus objetivos por meio da compreensão dos papéis e responsabilidades de cada um de seus membros.

Melhoria contínua – É a “inquietação” que deve estar presente em cada membro da organização. Não podemos nos sentir confortáveis e achar que as coisas já estão boas, mas sim procurar melhorar sempre, definindo ações preventivas, munindo o colaborador de ferramentas e capacitações para melhorar a cada dia seu desempenho e, por conseqüência, o desempenho organizacional.

Abordagem factual à tomada de decisões – Não se pode gerenciar uma organização por meio de sentimento e do “achismo”. Pelo contrário, o que se deve buscar é assegurar que as informações sejam suficientemente exatas para apoiar a tomada de decisão. A organização deve assegurar que os dados e informações estão disponíveis a quem necessita com confiabilidade e precisão.

Relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores – A organização deve compreender que seu sucesso muitas vezes está na mão de seus fornecedores, portanto, deve estabelecer relações que proporcionem ganhos mútuos. Isso possibilita o estabelecimento de compromissos de longo prazo e o crescimento em conjunto.

Estes oito princípios são o que devem nortear a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Não existe uma relação de prioridades entre eles, ou seja, todos são igualmente importantes e devem estar presentes na organização. Eles são a base sobre a qual o sistema deve ser edificado, e então podem vir as tempestades, as enchentes e os ventos que a organização se manterá firme.

Empresa BKBG

Durante seu primeiro ano de existência, visando a aperfeiçoar cada vez mais a execução dos serviços ofertados aos nossos clientes, BKBG desenvolveu sua Política de Qualidade e criou um detalhado Manual de Gestão, nos termos da NORMA ISO 9001:2008, tendo sido certificada pela Fundação Vanzolini, entidade credenciada pelo INMETRO e membro da IQNet (The International Certification Network), em todas as suas áreas de atuação, incluindo seu setor administrativo.

Com um sistema de gestão da qualidade implementado, os controles internos das atividades do escritório são exercidos de maneira mais rígida, de modo a que todos os integrantes de BKBG estejam sempre comprometidos com a Política de Qualidade estabelecida no âmbito da Norma ISO.

Tendo como viga mestra de sua atividade o Estatuto da Advocacia e o Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil, BKBG escolheu implementar o sistema de gestão da qualidade como um plus no seu controle de atividades internas, criando assim mais um caminho de satisfação para o cliente.

Escopo da certificação da BKBG de acordo com a ISO 9001:2008

A certificação obtida por BKBG compreende a organização da gestão administrativa do escritório, da atividade institucional, do processo de contratação e da prestação de serviços jurídicos nas diversas áreas de atuação (incluindo consultoria e contencioso).

Política da Qualidade de BKBG

Como política da qualidade nos serviços prestados aos clientes, BKBG definiu as seguintes:

• Oferecer soluções satisfatórias aos clientes com excelência no exercício da advocacia.
• Manter equipe constantemente qualificada, treinada, acessível pelos clientes e comprometida com os objetivos de BKBG.
• Assegurar uma política de investimento e contínuo aperfeiçoamento em relação a recursos humanos, infra-estrutura, ambiente de trabalho e gestão do conhecimento

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MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO

DA QUALIDADE BASEADO NA ISO 9000: 2000 :

UMA APLICAÇÃO PRÁTICA

1-Introdução

As novas tecnologias de gestão, produção, transporte e principalmente de

comunicação e informação transformaram o comércio internacional. Esta globalização de

mercados inseriu novos e clientes e novos concorrentes para todas as organizações

brasileiras.

A qualidade torna-se fator primordial para conquistar participação nesta troca sem

precedentes de produtos e serviços.

Se para Conti (1999), a padronização tem papel importante no desenvolvimento

desta “aldeia global”, Fergunson (1996), lembra que o comércio internacional sempre foi

problemático por duas razões:

1. barreiras naturais como distancia, idioma, e cultura;

2. barreiras artificiais como padrões nacionais de produtos e serviços.

Segundo Conti (1999), países que introduziram políticas para a padronização de

suas empresas têm obtido vantagens em relação à países que têm iniciativas mais lentas.

Neste cenário é que surge o padrão internacional, para dirimir questões comerciais

e abrir mercados antes restritos.

Este padrão instituído pela ISO (

International Organization for Standardization)

em 1987, confere às organizações certificadas condições de participar deste comércio,

como um pré-requisito, que em alguns casos é indispensável,(Burgess,1999), (Marash e

Marquadt, 1994), (Withers e Ebrahimpour, 2000), chega á sua terceira revisão.

Esta nova versão incorpora aspectos apontados em abordagens diferentes da

qualidade como o TQM (

Total Quality Management) e os prêmios de qualidade.

Estatísticas publicadas pela própria ISO (ISO, 2000) atestam que mais de 300.000

empresas adotaram a norma ISO 9000, como modelo de gestão; e que o Brasil é um dos 12

países com maior obtenção de certificados - mais de 5000.

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Torna-se importante analisar á luz dos principais conceitos de qualidade as

mudanças ocorridas no padrão. Estas novas abordagens para o processo e o aprimoramento

exigido por ela, são características novas não para os praticantes da qualidade, mas com

certeza para os que apenas praticavam a garantia da qualidade.

Desta forma o trabalho foi desenvolvido em três etapas, estudo e análise da teoria

existente, a proposição de um modelo de implementação e em seguida a aplicação em

campo deste modelo para estabelecer um caráter prático ao trabalho.

2 - Motivos para a criação de um novo modelo de implementação

Muitos modelos de implementação já foram desenvolvidos (Turrioni, 1992), (Ho,

1999), porém alguns aspectos não foram observados.

O fato da recente mudança da norma ISO 9000:2000, incluir itens antes não

contemplados deixa dúvidas se a forma de implementação anterior é válida agora.

Mesquita (2001), adverte que a versão anterior da norma não explicitava o item

melhoria contínua e que estava subentendido nos itens de ações corretivas e preventivas,

porém por não haver uma metodologia adequada não supria os resultados necessários.

Os aspectos de melhoria estudados por Mesquita (2001) estão relacionados com a

norma QS 9000 – normas do Sistema de Qualidade para Indústrias Automobilísticas.

Outro item não contemplado anteriormente é o da satisfação do cliente. Este item

resgata a mais dura crítica em relação à ISO 9000, a de que o a certificação não garantia

produtos de qualidade (Seddon,1997).

Agora não basta apenas ter um processo garantido é necessário que os produtos que

saiam deste processo satisfaçam o cliente. Evidências objetivas deverão ser coletadas para

garantir a conformidade deste item.

Para West et. al. (2000), para estabelecer um sistema de gestão da qualidade

baseado na ISO 9000: 2000 a organização deve seguir determinadas fases:

•

Identificar os processos necessários;

•

Determinar suas seqüências e interações;

•

Determinar métodos para operar e controlar estes processos;

•

Assegurar a disponibilidade de informações para operá-los e monitorá-los;

•

Operar, medir, monitorar e controlar os processos;

•

Analisar os dados pertinentes;

•

Tomar ações para alcançar os resultados planejados e promover melhorias.

3. A proposta de um modelo para implementação para a ISO 9000:2000

A formulação desta proposta de modelo deve estar embasada no cumprimento

básico dos requisitos da norma, independente do tamanho da organização e da

complexidade do processo. Isto porque utilizaremos em toda a etapa do processo de

implementação o ciclo de melhoria.

Desta forma quanto mais complexo o sistema de qualidade for exigido as próprias

auditorias internas impulsionará para que o sistema evolua.

Correia e De Medeiros (2001), argumentam que cada empresa tem um nível de

adequação anterior ao processo ímpar, desta forma seria necessária uma avaliação da

aderência às novas normas antes de implantar o padrão.Com isso propuseram um sistema

de diagnóstico para priorização de esforços em determinados itens e de relaxamento em

outros já implementados.

Este trabalho, contudo considera que os graus de entendimento dos requisitos (de

documentação) são similares a todas as organizações, e que o treinamento é necessário em

todos os níveis organizacionais.

O modelo de modo simplificado está definido em 4 etapas:

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1ª Etapa -

Conscientização, Planejamento e Dimensionamento do Sistema de Gestão da

Qualidade;

2ª Etapa -

Documentação, Treinamento e Registro;

3ª Etapa -

Itens obrigatórios e itens de monitoramento;

4ª Etapa -

Verificação, ações de ajuste e de aprimoramento para habilitação à certificação.

A Primeira etapa do modelo está praticamente toda voltada para a Responsabilidade

da Administração, desta forma uma série de atividades deve ser tomadas (simultaneamente

ou não) para garantir o inicio do processo.

Figura 3.1

Nesta etapa os seguintes requisitos serão contemplados:

1.2 - Aplicação;

5.1 – Comprometimento da administração;

5.2 – Foco no cliente;

5.3 – Política da qualidade;

5.4.1 – Objetivos da qualidade;

5.4.2 – Planejamento do sistema da qualidade; e

5.5.1 – Responsabilidade e autoridade;

5.5.2 – Representante da direção;

6.1 – Provisão de recursos;

6.3 – Infra-estrutura;

6.4 – Ambiente de trabalho.

FORMULAÇÃO

DE UM PLANO DE

IMPLEMENTAÇÃO

FORMAL

ESTABELECIMENTO

DA POLÍTICA DA

QUALIDADE

CONSCIENTIZAÇÃO

DA ALTA ADM.

ESTABELECIMENTO

DOS OBJETIVOS E

METAS DO SISTEMA

DA QUALIDADE

DEFINIÇÃO DO

ORGANOGRAMA

DEFINIÇÃO DA

RESPONSABILIDADE

E AUTORIDADE

DESIGNAÇÃO DO

REPRESENTANTE DA

ADMINISTRAÇÃO

ESTABELECIMENTO

DA EQUIPE DE

IMPLEMENTAÇÃO

DEFINIÇÃO DOS

PROCESSOS

CHAVES

DEFINIÇÃO DA

ESTRUTURA DO

MANUAL DA

QUALIDADE

DEFINIÇÃO DAS

EXCLUSÕES

Figura 3.1 -

Primeira etapa:Atividades de Responsabilidade da Administração

A etapa seguinte do processo de implementação está voltada para a padronização

do processo, com isso o mapeamento e a documentação e o treinamento dos padrões ficam

inseridos nesta etapa.

Figura 3.2

Figura 3.2 -

Segunda etapa: Padronização e treinamento

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Nesta etapa os requisitos de padronização, treinamento e execução da operação são

atendidos:

4.2.2 – Manual da qualidade;

4.2.3 – Controle de documentos;

4.2.4 - Controle de registros;

5.6 – Análise crítica pela direção;

6.2.2 – Competência, conscientização e treinamento;

7.1 – Planejamento da realização do produto;

7.2 – Processos relacionados a clientes;

7.3 – Projeto e desenvolvimento;

7.4 - Aquisição

7.5 – Produção e fornecimento de serviço;

7.6 – Controle de dispositivos e de medição e monitoramento;

8.2.3 - Medição e monitoramento de processos;

8.2.4 - Medição e monitoramento de produtos;

8.4 – Análise de dados;

A etapa posterior está voltada para a inclusão dos procedimentos obrigatórios e

aqueles que definirão os critérios para medição e monitoramento do processo de

implementação.

Figura 3.3

Figura 3.3 –

Terceira etapa: Implantação dos procedimentos obrigatórios e relativos à medição e

monitoramento

Finalizando os requisitos da norma este estágio de implementação contempla os

requisitos:

8.2.1 – Satisfação dos clientes;.

8.2.2 – Auditoria interna;

8.3 – Controle de produto não conforme;

8.5.1 – Melhoria contínua;

8.5.2 – Ação corretiva;

8.5.3 – Ação preventiva.

A última etapa da implementação e a verificação e dos objetivos do plano de ações,

bem como a verificação da eficácia do sistema através da utilização das auditorias internas

do sistema, a simples ausência de não conformidades não habilitaria a empresa a buscar a

certificação, isso apenas ocorria quando um plano de ações preventivas ou de melhoria

estiver elaborado.

Figura 3.4

Nesta etapa o sistema de gestão é avaliado e corrigido, verificando se todos os

requisitos da norma estão contemplados.

Vale lembrar que os requisitos não são estanques em determinada etapa, isto é,

aspectos de determinado item podem fazer parte de um outro item. Por exemplo, análise de

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dados, análise crítica e responsabilidade da administração, apesar de estarem em etapas

diferentes de implementação são interdependentes.

O modelo apresentando contempla todas as etapas propostas por autores quanto à

implementação da norma ISO 9000 versão1994 e incorpora os itens para melhoria e

satisfação do cliente, presentes na ISO 9000:2000.

Figura 3.4 –

Verificação da conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade

Nesta etapa o sistema de gestão é avaliado e corrigido, verificando se todos os

requisitos da norma estão contemplados.

Vale lembrar que os requisitos não são estanques em determinada etapa, isto é,

aspectos de determinado item podem fazer parte de um outro item. Por exemplo, análise de

dados, análise crítica e responsabilidade da administração, apesar de estarem em etapas

diferentes de implementação são interdependentes.

O modelo apresentando contempla todas as etapas propostas por autores quanto à

implementação da norma ISO 9000 versão1994 e incorpora os itens para melhoria e

satisfação do cliente, presentes na ISO 9000:2000.

4. - Pesquisa de Campo e Observações

Para verificar a aplicabilidade do modelo foi realizada uma pesquisa-ação, uma

variante do estudo de caso, com a diferença que no estudo de caso o observador é

independente não interfere nos eventos ou dados observados, já na pesquisa –ação, o

observador é participante da implementação de um sistema, (Westbrook,1994)

4.1– Estabelecimento das variáveis

As variáveis que serão estudadas neste trabalho, de acordo com a revisão

bibliográfica são:

o

Participação da alta administração – o grau de envolvimento da alta administração

no desenvolvimento do sistema de gestão, na disponibilidade de recursos, na

motivação das pessoas, na cobrança dos prazos e objetivos.

o

Treinamento – o entendimento dos requisitos, no tempo dispensado na execução de

das atividades de conscientização, na existência de palestras e informativos.

o

Estrutura da equipe – quais as áreas da organização estão representadas no grupo

das pessoas que irão implementar o sistema de gestão da qualidade.

o

Tempo dedicado ao projeto – dedicação efetiva da equipe na realização do projeto

de implantação.

Com base nestas variáveis estabelece-se a premissa que o modelo de

implementação do Sistema de Gestão de Qualidade baseado na norma ISO 9000:2000

apresentado é factível de implantação em qualquer empresa, se a alta administração prover

os recursos, as pessoas forem adequadamente conscientizadas, que a disponibilidade de

tempo seja respeitada e todos da organização tenham o propósito comum da

implementação.

O monitoramento está relacionado com o modelo proposto, não tendo interesse para

a organização verificava se a seqüência do modelo estava sendo respeitada e estava

escalonada de acordo com a

Tabela 4.1.

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Item

Pontuação

Seqüência Dificuldade

Participação da

alta

Administração

Treinamento Estrutura da

equipe

Tempo

dedicado

0 Fora do

planejado

1 Inexistente Nenhuma Nenhum Sem estrutura Nenhum

2 Pequena Pequena Insuficiente Inadequada Insuficiente

3 Média Média Regular

4 Média - alta Regular Regular

5 Como

planejado Alta Alta Adequado Adequada Adequado

NO Não Observado

Tabela 4.1 –

Sistema de monitoramento da seqüência da implantação

2.4 - Comparação entre o modelo proposto e o aplicado

Basicamente o modelo aplicado aproximou-se em muito do modelo proposto, sendo

que a única diferença significante está relacionada ao item de satisfação do cliente que era

uma preocupação inicial e que, no entanto por existir um histórico da empresa foi

normalizado antes do previsto. Apenas para efeito de visualização monitoramos também a

dificuldade em cada etapa.

Tabela 4.2

ETAPAS DO MODELO PROPOSTO

Seqüência

Dificuldade

Participação da

AA

Treinamento

Estrutura da

Equipe

Tempo

disponibilizado

Conscientização da alta administração. 5 2 4 NO NO 4

Estabelecimento da política da qualidade 5 2 4 NO NO 4

Estabelecimento dos objetivos e metas do sistema da qualidade 5 2 4 NO NO 4

Definição do organograma 5 2 4 NO NO 5

Designação do representante da administração 5 2 4 NO 5 4

Definição da responsabilidade e autoridade 5 2 4 NO 5 4

Definição dos processos chaves 5 2 3 NO NO 4

Definição das exclusões 5 3 4 NO NO 4

Definição da estrutura do manual da qualidade 5 4 3 NO NO 2

Estabelecimento da equipe de implementação 5 3 4 NO 5 3

1ªEtapa

Formulação de um plano de implementação formal 5 3 3 NO 5 3

Mapeamento dos processos a serem padronizados 5 3 3 3 NO 3

Elaboração do procedimento de documentação 5 3 3 3 NO 3

Elaboração do procedimento de controle de registros 5 3 3 3 NO 3

Elaboração e aprovação dos procedimentos 5 3 3 3 NO 2

Elaboração do procedimento de treinamento 5 3 3 3 NO 3

Distribuição e controle dos procedimentos 5 3 3 3 NO 3

2ªEtapa

Treinamento de acordo com os procedimentos 5 4 2 3 5 2

Registrar os treinamentos 5 3 2 3 NO 2

Elaboração e implantação do procedimento de ações corretivas 5 4 2 3 NO 2

Elaboração e implantação do procedimento de ações preventivas 5 5 2 3 NO 1

Elaboração e implantação do procedimento de auditoria interna 5 4 2 3 NO 2

Elaboração e implantação de proc.de controle de prod. não conf. 5 4 2 3 NO 2

3ªEtapa

Elaboração e implantação de proc. de medição da satisf.cliente 0 1 3 3 NO 5

Realização de auditorias internas 5 4 2 3 NO 2

Elaboração de plano de ações corretivas 5 4 2 3 NO 2

4

ª

Etapa

Elaboração de plano de ações preventivas ou de melhoria 5 5 2 3 NO 1

Tabela 4.2 –

Comparação entre o modelo proposto e o aplicado

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5. Conclusão

Com a atualização da norma ISO 9000:2000, aspectos, antes não considerados,

tornam-se obrigatórios e a própria forma de enxergar a organização muda, pois o modelo

por processo obriga a todos a trabalharem integrados, e não apenas desempenhando as

funções delimitadas no organograma.

O modelo proposto tem por base o próprio modelo de gestão da ISO 9000:2000,

isto é um modelo de processo.

O modelo apresentado aparenta poder ser utilizado em qualquer tipo de

organização, uma vez que não interfere no processo de produção da empresa apenas

orienta os passos mínimos necessários e estabelece uma seqüência de implementação que

independe da familiaridade da empresa com aspectos da qualidade.

O modelo apresentou-se de na pesquisa-ação realizada na empresa A, factível de

ser implementado, porém alguns aspectos devem ser salientados

No entanto aspectos vitais como comprometimento da direção e dos funcionários, não se

concretizaram como o esperado em uma organização que busca a implementação de um

sistema de gestão.

Não houve falha no entendimento da norma nem tampouco do modelo de implementação,

o que ocorreu foi um desvio do objetivo com responsabilidade e omissão da direção o que

ocasionou atraso no processo de certificação. O que comprova mais uma vez o que todos

os autores afirmam:

“...não existe gestão da qualidade sem comprometimento da direção.”

Cabe salientar no entanto que o processo encontra-se em estágio avançado e

que os detalhes para a finalização estão sendo executados.

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