1ª Pesquisa: Importância da Gestão da Qualidade e contextualização frente à Globalização Competitividade e Inovação.

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema:

Importância da Gestão da Qualidade e contextualização frente à Globalização    Competitividade e Inovação.

I – INTRODUÇÃO

Segundo Yuri Campos graduado em Administração pela Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia (UESB).

A Qualidade é uma arma estratégica e deve ser uma ação orientada ao que apresenta o mercado, os concorrentes sempre mantendo o foco nos desejos e necessidades dos Clientes. As empresas devem se qualificar e manter um padrão de qualidade alto, de forma que esses padrões sejam perceptíveis ao publico alvo. “O verdadeiro critério de boa qualidade é a preferência do consumidor.”(CAMPOS, 1992).

Os mercados atuais impõem novos e grandes desafios a organizações e profissionais: margens de lucro em queda, inovações com velocidade crescente e posições continuamente ameaçadas. Nesse novo ambiente econômico, o conhecimento é um elemento fundamental dentro do jogo competitivo, uma vez que ele viabiliza a realização de dois movimentos fundamentais para a sobrevivência da organização. O primeiro movimento requerido pelo momento atual é a mudança ininterrupta da organização para níveis de desempenho cada vez mais altos, de modo a fazer frente às forças competitivas que estão em contínua evolução. O segundo movimento é o reposicionamento contínuo da organização dentro do seu mercado, de modo a implementar as adaptações requeridas pelos demais agentes como organismos legisladores, organismos de normalização/acreditação, forças macro-econômicas, entre outros.

Portanto, um dos desafios mais importantes impostos às organizações atuais é desenvolver práticas sistemáticas para administrar a autotransformação. Isso porque, nesse contexto, mais que em outros, o desenvolvimento econômico se efetiva a partir de inovações ou, novas combinações de materiais e forças empregadas de forma diversas, como preconizado por Schumpeter, economista que apresentou o enfoque da inovação como destruição criadora.

As mudanças sempre estiveram presentes ao longo da história da humanidade, mas nunca aconteceram tão rapidamente e com tanta intensidade como na época atual. Novas tecnologias encurtaram significativamente as distâncias. Novos recursos, como a internet, aproximaram as pessoas. Os meios de comunicação de massa estão fazendo com que as diferenças culturais fiquem cada vez menores e experimentamos uma integração econômica entre os países jamais

vista. É a globalização.

Mais do que simplesmente um fenômeno surgido nos nossos dias, a globalização, como a vemos hoje, é o resultado de um longo processo que, talvez, tenha se iniciado com o próprio advento das primeiras sociedades humanas.

Sempre houve interações entre as pessoas e o comércio é praticado há muito tempo, mas nunca nas dimensões atuais. Hoje é extremamente comum produtos de empresas sediadas em determinado país serem fabricados em outro, com matérias-primas de um terceiro para serem vendidos praticamente no mundo inteiro. As organizações têm uma necessidade crescente de pensar suas estratégias a nível global. As barreiras econômicas, uma a uma, vão caindo e expondo mercados locais à concorrência de gigantes transnacionais. Os hábitos de consumo de povos

muito diferentes estão ficando mais parecidos.

      Neste contexto CHELOTTI (2008), cita que as organizações precisam estar em constante processo de transformação, sob pena de perderem, muito mais que oportunidades, seu lugar no mercado. Os modelos tradicionais de gestão, baseados em estruturas hierárquicas rígidas, continuam presentes, mas a agilidade e a flexibilidade vêm ganhando cada vez mais importância. As organizações estão buscando novas maneiras de desenvolver seus negócios e, para permanecerem vivas, não hesitam em promover mudanças radicais que afetam profundamente suas estruturas internas e, não raro, mudam até suas relações com a sociedade. O próprio perfil das pessoas que as empresas desejam ter em seus quadros está mudando. Hoje, os gestores são praticamente unânimes quando afirmam que o sucesso no alcance dos objetivos organizacionais depende de criatividade, capacidade de aprender continuamente e se reinventar ainda mais rápido, estar sempre em sintonia com as necessidades do consumidor, que mudam constantemente, e atentos às novidades apresentadas pela concorrência. O ciclo de vida dos produtos é cada vez menor, os clientes são cada vez mais exigentes e é cada vez mais difícil achar um diferencial legítimo que possa levar ao sucesso.

Na busca por novas formas de gerir seus negócios, muitas vezes as organizações descobrem que não existe uma solução pronta, perfeita para elas. O que existe são modelos teóricos de gestão e ferramentas variadas que, combinados, podem efetivamente produzir uma resposta adequada aos problemas que se quer solucionar. Naturalmente, muitos recursos precisam ser investidos em horas de consultoria, diagnóstico interno, treinamento, novos processos, etc. Uma escolha errada pode pôr a perder todo o trabalho realizado, comprometendo a obtenção dos resultados esperados.

O cenário empresarial brasileiro nas últimas décadas tem sido caracterizado como palco de profundas transformações, reflexo dos cenários mundiais de economia globalizada, tecnologias arrojadas, exigindo cada vez mais a busca da qualidade, produtividade e satisfação do cliente. Com isso, o relacionamento entre empresas e seus colaboradores mudou. Antes, os funcionários eram vistos como recursos, hoje como talentos. Desde a década de 90, a Gestão de Pessoas vem ganhando importância e passando por um processo de transformação. Hoje, não significa controle, padronização e rotina, mas sim estímulo, desenvolvimento e comprometimento. Palavras como capacitação e valorização da equipe fazem parte da estratégia das organizações que querem ser competitivas. Para Chelotti (2007), presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), “o sistema focado em cargos e remuneração é cada vez mais ineficiente. Hoje, as empresas valorizam seu capital intelectual. O executivo acredita que o principal desafio é ter lideres competentes, que gostem das pessoas e conheçam os fatores que motivam o comprometimento com a organização.”

II - GLOBALIZAÇÃO

De todas as mudanças que vêm ocorrendo desde o final do século passado, talvez a globalização seja a que tem causado mais impacto, com reflexos tanto nas organizações como na vida de praticamente cada indivíduo, em qualquer lugar do mundo. Conforme aponta Delfim Netto, “A Globalização é a revolução do fim do século. Com ela a conjuntura social e política das ações passam a ser desimportante na definição dos investimentos. O indivíduo torna-se uma peça na engrenagem da corporação. Os países precisam se ajustar para permanecer competitivos em uma economia global e aí não pode ter mais impostos, mais encargos ou mais inflação que os outros.”

(Delfim Neto, 1996).

“Globalização é um processo social que atua no sentido de uma mudança na estrutura política e econômica das sociedades, ocorrendo em ondas, com avanços e retrocessos separados por intervalos de tempo que podem durar séculos. A expressão globalização também é conhecida como um processo de integração protegido pelo neoliberalismo. “Podemos caracterizar a globalização pelo predomínio dos interesses financeiros, pela desregulamentação dos mercados, pelas privatizações das empresas estatais e pelo abandono do estado de bem-estar social”.

“Globalização é um termo que se refere aos fenômenos do âmbito da produção e da comercialização de produtos, entendidos, hoje, de forma cada vez menos diferenciada daquilo que

costumávamos chamar de serviços. É um processo que compreende mudanças significativas no sistema produtivo, com base na utilização crescente de métodos, meios, recursos de produção que ultrapassam fronteiras nacionais. A globalização relaciona-se com fenômenos de terceirização, de quarteirização, de utilização de fontes externas para a produção.

Este fenômeno compreende, também, um novo modelo de interação entre corporações. Ou seja, certo tipo de sinergia entre as corporações, concretizadas por diversos tipos de alianças estratégicas que podem preservar a identidade das corporações ou utilizar parte delas para criar uma terceira. “Este Processo tem a ver, também, com os processos de fusão, absorção e incorporação entre as empresas.”

“Rodada Milênio”. Esse é o nome sugerido por Sir Leon BRITTAN, citado por CAMPO (1996), uma espécie de Ministro Europeu de Comercio, durante a Conferencia de Singapura para uma possível rodada de negociação Comercial que prepararia um “MUNDO SEM BARREIRAS”.

A importância dada a essa tendência pode ser observada através do numero de participantes da sessão que estabeleceu um acordo Geral.

     “Segundo CAMPOS (1996), A Globalização é a realidade concreta independente dos gostos ideológicos”.

III - DEPOIS DA ERA INDUSTRIAL

Passada a industrialização veio a era da informação. A disponibilidade à tecnologia e a globalização permite agilidade na transmissão, mas também provoca a segregação daqueles (indivíduos, entidades ou nações) que têm ou não acesso à informação, a "exclusão digital" ou digital divide. Mais ainda, o simples acesso à tecnologia não é suficiente para a garantir a competitividade. Embora disponível, sua aquisição é cara, o que provoca esforços para que a informação passe a ser gerada internamente, agregada aos produtos com custos reduzidos e se tornem assim mais competitivos no mercado. Passamos então para a era do conhecimento. O primeiro ponto a destacar é que a informação absorvida tem que ser armazenada e disseminada, transformando o conhecimento tácito (não codificada) em explícito (disponível para todos). Outro ponto a destacar é a dinâmica da evolução tecnológica. Hoje [...] o tempo necessário para se lançar e comercializar novos produtos tem se reduzido e [...] os ciclos de vida dos produtos são também ainda menores que no passado. Tal percepção tem levado alguns autores a qualificar a nova economia como 'economia da inovação perpétua' (LASTRES 2000.).

IV - MELHORIA CONTÍNUA E SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Os documentos citam exaustivamente a exigencia de melhoria contínua. A versão de 1994 já contemplava esta orientação, mas não se encontravam explicitados como nessa revisão, quando estão distintitamente tratados e inseridos no item 8.5 Melhoria. Essa preocupação com a melhor estruturação comprova a preocupação com a clareza das normas, também demonstradas na própria evolução dos documentos provisórios da norma. No primero projeto de normas (First Comittee Draft - CD1) o requisito de Controle de não conformidade (ISO,1998) se encontrava inserido na cláusula 7 -Realização do Produto. Ao evoluir para o segundo projeto de Normas (Second Comittee Draft - CD2 ) a o comitê da ISO transferiu o mesmo requisito para a cláusula 8 - Medição, Análise e Melhoria, (ISO, 1999), indicando claramente que a exigência de controle de não - conformidade deve induzir à melhoria contínua da organização, e não simplesmente demonstrar uma postura reativa da organização à resultados indesejados.

A figura do modelo de processo da nova ISO 9000 do ano 2000 por si só já indica a indução à pró-atividade do sistema: a cláusula "8-Medição, análise e melhoria" aponta tanto para a reatividade do ciclo na cláusula de "5- Responsabilidade da Administração" como também endereça à "melhoria contínua" do desempenho da organização como um todo (ABNT, 2000)

Aumentando o escopo da norma a ISO busca atender às necessidades não só dos clientes mas de todas as partes interessadas no sucesso da organização. Na figura apresentada como o Modelo de Processo na norma ISO 9000 - Fundamentos e Vocabulário, a entidade Cliente é substituída por Partes Interessadas, referenciando o par ISO 9001-ISO 9004.

A ISO argumenta que a a satisfação do cliente é uma estratégia comprovada no mundo dos negócios, sendo que a necessidade do seu acompanhamento a exigência mais claramente introduzida nas normas revistas. Na tabela de correlção dos requisitos com os da versão anterior que a medição da satisfação do cliente é o único requisito claramente introduzido na norma. Neste sentido a norma revista está mais orientada ao negócio da organização, e que o resultado das medições exigidas relativas à satisfação do cliente deverá se constituir uma medida de desempenho do sistema (ISO,1999a).

V – COMPETITIVIDADE

Existe um variado numero de definições de competitividade que está diretamente relacionado a diversos aspectos do fenômeno,  a saber: à unidade de observação (firmas; setores econômicos ou nações), aos produtos em questão, ao intuito da analise, dentre outros.

Exemplificando:

“Competitividade é a base do sucesso e do fracasso de um negocio onde há livre concorrência.  Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes, independente do seu potencial  de lucro e crescimento...Competitividade é a correta adequação das atividades do negocio no seu micro-ambiente.” (Degen, 1989: 106-107).

VI – GESTÃO DA QUALIDADE

As preocupações com a qualidade segundo FLEURY (1994, p. 20-31) tornam-se um tópico extremamente importante após o forte estimulo advindo dos competidores japoneses, em escala internacional, e no caso brasileiro devido a queda das barreiras alfandegárias protecionistas e a serie ISSO-9000. Isto tem resultado em uma proliferação de programas e técnicas, bem como em uma infinidade de companhias, de todos os portes, que citam a preocupação com a qualidade como fundamental para o sucesso competitivo da mesma.

A Gestão pela Qualidade, enquanto meio de atuação dos gestores organizacionais, busca desenvolver nos sistemas de operações das empresas condições que possibilitem responder as demandas atuais, criando vantagens competitivas duradouras, nos segmentos de mercado que atuam. Para tanto,  as estratégias de competitividade que sofrem a influencia deste modelo de gestão, permitem alcançar diretamente a obtenção de produtos sem erros; entregas rápidas aos consumidores; introdução de novos produtos em prazos adequados; operação em uma família de produtos, grande o suficiente para satisfazer os desejos dos clientes; habilidade em mudar quantidades ou datas de entrega conforme solicitado pelos clientes; habilidades de produzir a custos competitivos; dentre outros aspectos.

VII – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como visto, segundo a teoria microeconômica e de estratégia de negócios, generalizações sobre o que é suficiente para garantir a competitividade das empresas são bastante enganadoras, daí eventuais explanações exageradas e complexas surgem, em casos específicos de sucesso ou falhas. Entretanto, já tem se tornado lugar comum, na literatura especializada, o papel fundamental das atividades operacionais e manufatureiras como armas competitivas de peso.

Destarte, a administração da produção/operações, dentre as diversas áreas de estudo que compõe a administração  de empresas, tem sido provavelmente a que mais vem sofrendo acentuadas transformações nos últimos anos, e que tem gerado inúmeras novidades no ambiente organizacional e até mesmo um novo paradigma administrativo: a Gestão pela Qualidade.

Com a Gestão pela Qualidade, as possibilidades de sincronização das estratégias de competição e as estratégias de manufatura são facilitadas, particularmente em termos dos atuais objetivos estratégicos de desempenho dos ambientes operacionais. As influencias se fazem marcantes em praticamente todas as dimensões operacionais da empresa, notadamente tecnologia de processos, no sistema da qualidade, na política de recursos humanos, na organização para o desenvolvimento de produtos e processos, e nos sistemas de avaliação. Desta forma , o modelo de Gestão pela Qualidade procura atender as novas balizas da competição: o atendimento de novos produtos e serviços diferenciados e de maior qualidade; ao ciclo de vida cada vez mais curto e volátil destes mesmos produtos e serviços; as necessidades de estarem combinados a alta qualidade e baixos custos relativos e competitivos; as necessidades mutáveis dos consumidores; a capacidade de inovação requerida pelos diversos segmentos de mercado; dentre outras.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Degen, RJ, e Mello, A.A.A O Empreendedor – Fundamentos da Iniciativa Empresarial. São Paulo, McGrawHill, 1989: 106-107).

- FLEURY, A. Qualidade, Produtividade e Competitividade: Abordagem Comparativa entre França e Brasil. In. Revista de Administração, v.29, n2, São Paulo, 1994, p. 20-31.

- CAMPOS, Roberto. A Conferencia de CINGAPURA. Gazeta do Povo, Curitiba, 8 Dez. 1996.

- CAMPOS, Vicente Falconi, TQC: Controle da Qualidade (no estilo Japonês). ED. Rio de Janeiro: Bloch, 1992.

- DELFIM NETTO, Antônio. Revista Veja, Abril, 1996.

- CHELOTTI, Ralph – FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) em revista, disponível em < http://www.fnq.org.br>. Acesso em 08 de janeiro de 2008.