Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade
Tema:
Melhoria Continua de Processos (Kaizen)
e Ciclo PDCA
"Melhoria
Continua de Processos (Kaizen) e Ciclo PDCA".
Qualidade é um meio para se chegar a algum lugar
e é um processo que não acaba nunca, pelo contrário se aprimora a cada dia.
Para falar de gestão de qualidade, não podemos
deixar de fora dois países importantes que contribuiram muito para chegar onde
estamos hoje que é a Alemanha e o Japão.
A Alemanha usava o critério ortodoxo, e o Japão
foi mais agressivo. Na década de 60 começaram a produzir com certa qualidade e
percebiam que o mercado já queria uma determinada qualidade.
Mas foi somente nas décadas de 60 e 70 que
começaram a produzir com quantidade e qualidade, onde o mercado começou a
oferecer produtos diferenciados. Foi na década de 80 que no Japão surgiu
Just-In-Time, Kanban e Kaisen.
A técnica da qualidade total é produzir todo com
qualidade para satisfazer nossos clientes. Tendo como uma de suas ferramentas o
Ciclo PDCA.
Os conceitos de gerenciamento da qualidade
apresenta uma série de fatores e práticas que vem se desenvolvendo ao longo do
tempo e é importante conhecer essa história para entendermos o futuro. A
evolução pode se considerada da seguinte forma: era da transformação, dos
grandes momentos históricos da evolução humana relacionando os aspectos
políticos, sociais, econômicos, tecnológicos e organizacionais, período da
revolução industrial e revolução da informação.
Era da
produção considerada entre 1920 a 1950, onde as empresas desenvolveram os
processos de produção, sendo o principal as linhas de montagem.
Era da eficiência considerada entre 1950 a 1970, onde surgiram
as primeiras técnicas de controle de produção e controle de administração.
Era da qualidade considerada entre 1970 a 1980, onde os
sistemas produtivos visualizaram a era da satisfação do cliente.
Era da competitividade considerada a partir de
1990, quando as empresas buscavam e procuravam a excelência empresarial,
atendendo os interesses dos cliente, colaboradores, acionistas e da comunidade,
hoje todas as empresas precisam se preocupar com essas responsabilidades.
Era dos empreendimentos a partir do ano 2000,
desenvolvendo novos formatos da empresa, novas relações capital trabalho, que
melhoraram nesses últimos anos.
Qualiade total representa os processos e
procedimentos produtivos, gerando produtos sempre com a mesma qualiade o
princípio de economia de escala.
Círculos de controle de qualidade são formados
por trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para
resolver problemas que ocorrem na empresa.
Um
grande salto na qualidade acontece quando se inicia o chamado ciclo PDCA.
Todo o
gerenciamento do processo consta em estabelecer a manutenção nas melhorias dos
padrões montados na organização, que servem
como referências para o seu gerenciamaneto. Introduzir o gerenciamento
repetitivo via ciclo PDCA.
O ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter A.
Shewart na década de 20, mas começou a ser conhecido como ciclo de Deming em
1950 , por ter sido amplamente difundido por este. É uma técnica simples que
visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o
gerenciamento das atividades de uma organização.
O ciclo PCDA é um método que visa controlar e
conseguir resultados eficazes e confiáveis na atividade de uma organização. É
um eficiente modo de apresentar uma
melhoria no processo, padroniza
as informações do controle de qualidade, evita erros lógicos nas análises e
torna as informações mais fáceis de entender, facilita a transição da administração
direcionada para a melhoria contínua.
O ciclo PCDA esta composto em quatro fases
básicas o planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.
Para sua implementação é necessário seguir algumas
etapas, segundo o site da Daimler Benz.
Traçar um plano ( PLAN)
Este passo é estabelecido com base nas
diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes
para considerar:
a)
estabelecer
os objetivos;
b)
estabelecer
o caminho para atingí-lo;
c)
decidir
quais os métodos a serem usados para conseguí-los.
Depois
de definidas estas metas e objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia
adequada para atingir os resultados.
Executar
o plano (DO)
Este
passo pode ser abordado em três pontos importantes:
a)
treinar
no trabalho o método a ser empregado;
b)
executar
o método ;
c)
coletar
os dados para verificação do processo. Neste passo devem ser executadas as
tarefas exatamente como estão previstas no plano.
Verificar
os resultados ( CHECK)
É
verificado o processo e avaliamos os resultados obtidos, onde verifica-se:
a)
verificar
se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
b)
verificar
se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;
c)
verificar
se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
Fazer as ações corretivas (ACT)
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados
no passo 3,
a)
se o
trabalho desviar do padrão , tomar ações para corrigir estes;
b)
se um
resultado estiver fora dos padrões, investigar as causas e tomar ações para
corrigir e previni-lo;
c)
melhorar
o método e o sistema de trabalho.
Um ponto importante é que não da para usar bem o ciclo PDCA (melhoria da operação) sem o SDA
(boa operação).
O SDCA significa:
“S”:
Standard que é definir meta padrão através da implantação de um “POP”
(procedimento operacional padrão = trabalho repetitivo a ser executado).
“D” execução ou cumprimento dos procediemntos
operacionais padrão (POP’S).
“C” verificação se a meta foi alcancada ou não, a verificação é feita no
fim e não no meio do processo.
“A” Caso a meta padrão nao tenha sido atingida,
deve ser adotada a ação corretiva sobre o desvio detectado ou não-conformidade.
Melhorar o que é aleatório é dificil, precisamos
de consistência, um outro ponto muito importante é que atingir metas é um
processo de aprendizagem e crescimento humano, muito motivados desde que as
pessoas estejam envolvidas com seus corações e mentes é preciso união para
conseguir resultados cada vez melhores e eficazes.
O primeiro passo é garantir disciplina
operacional diária e constante para execução do trabalho padronizado. A
garantia somente é conseguida pela boa padronização de processos e tarefas,
treinamento exaustivo, participação voluntária e alegre do operador. É
necessário monitorar os resulatados para verificar a estabilidade dos
resultados, a própria equipe deve corrigir seus desvios.
Conseguir isto é o auge do SDCA, pois as pessoas
já estão acostumadas com execução desciplina de padrões, então troca-se o
padrão por um melhor, treina-se e a disciplina é conseguida rapidamente.
O ciclo
PDCA, quando utilizado sobre um bom SDCA, tem a função de alterar a maneira de
trabalhar (padrões) para conseguir melhores resultados.
Em algumas empresas existe o PDCA avançado com a
utilização de estatística para analizar as informações, traz melhores
resultados.
A utilização do ciclo PDCA com o SDCA, aliada a
um clima organizacional, em que as pessoas sintam que fazem parte do time, é a
verdadeira máquina de execução . Quando este conjunto é bem estabelicido, os
resultados são inesperados.
Uma empresa com bom SDCA é uma empresa que
aprende, e estabelece uma operação centrada num bom SDCA, podemos usar todos os
recursos de aprendizado, juntamente com bons profissionais.
O ciclo PDCA e o SDCA são ferramentas que trazem
grande interação entre pessoas, da a empresa o sentido de unidade, onde todos
trabalham em direção única, que é solucionar e evitar não-conformidades.
Passaremos a comentar a partir de agora sobre
KAIZEN, palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor,
desenvolvido no Japão a partir dos anos 50 pelo professor Masaaki Imai,
conhecido como o pai do KAZEN.
O KAZEN é baseado na filosofia e nos princípios
socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivíduos da
empresa, desde o operário até o gerente. Consiste numa forma de gestão
orientada para a maximização da produção e da rentabilidade e que não implica
em relativo aumento de custos. As atividades da metodologia envolvem não apenas
o processo produtivo, mas também outras áreas da empresa como o markting,
vendas, administrativo, desenvolvimento e financeiras. Os benefícios para as
empresas são o aumento de produtividade sem investimentos significativos,
redução nos custos de produção, capacidade de realização as mudanças de mercado
e motivação dos colaboradores.
A filosofia KAIZEN tem como lema “hoje melhor do
que ontem, amanhã melhor do que hoje”. Está pautada na eliminação de
desperdícios com base no bom senso, no uso de soluções baratas que tenha como
motivação a criatividade dos colaboradores.
O KAIZEN pode se dividir em duas partes, uma
técnica e outra humana.
A parte técnica ela descobre e elimina as
atividades que não agregam valor ao produto, ou a eliminação total dos desperdícios.
A parte humana traz o total envolvimento de
todos na empresa com a pré-disposição para mudanças e novos rumos em processos.
Um KAIZEN bem planejado ainda pode ser dividido
em três grupos ou segmentos, dependendo da complexidade e do nível do KAIZEN.
Primeiro
segmento orientado para a administração, ele é o crucial, já que o KAIZEN
orientado para adminidtração se concentra nas mais importantes questões
logistícas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o processo e o
moral.
KAIZEN é tarefa de todos, o gerente deve se
envolver no melhoramento do seu próprio trabalho. Acredita-se que um gerente
deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Ostipos de KAIZEN,
estudados pela administração, exige experiência em resolução de problemas,
conhecimento de engenharia profissional, embora algumas ferramentas
estatísticas possam ser suficientes. Eles são claramente uma tarefa da administração e com frequência envolvem
pessoas de diferentes departamentos , que irão trabalhar juntas nos problemas
multifuncionais como equipes em um projeto.
Segundo segmento orientado para o grupo é o
enfoque permanente, é representado pelos círculos de controle de qualidade e
por outras atividades em grupos pequenos, que usam ferramentas estatísticas
para resolver problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e também
que os membros da equipe identifiquem as áreas com problemas e as causa,
analise, implantem e testem novas contrapartidas e criem novos e/ou
procedimentos.
No enfoque permanente, os membros passam pelos
processos de resolução de problemas e tomadas de decisão. As atividades dos
grupos estão confindas aos problemas que surgem em suas próprias áreas de
trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de KAIZEN, pois todos
dominam a arte de resolver os problemas imediatos.
Quando o trabalho em grupo tem um enfoque
temporário , as sugestões são oferecidas por grupos de empregados, formados
para receber tarefas específicas. Embora os membros dos grupos sejam
frequentemente treinados no uso de ferramentas estatísticas e analíticas, os
grupos debandam quando o objetivo é alcançado.
Tanto no Kaizen orientado para a administração
quanto no KAIZEN orientado para o grupo, é essencial que a administração
entenda adequadamente a função dos colaboradores no KAIZEN e que se use todas
as oportunidades para apoiá-los.
Terceiro segmento voltado para a pessoa que se
manifesta na forma de sugestão.
O melhoramento orientado para a pessoa tem
oportunidades quase infinitas, atraves de sugestões de melhoramento, como por
exemplo um colaborador sugere que todos os aparelhos do escritório sejam da
mesma cor.
KAIZEN
orientado para as pessoas é frequentemente visto como incentivado e so moral e
a aadministração nem sempre exige o retorno econômico imediato. A atenção e a
receptividade da administração são essenciais se os operários devem se tornar
“operários pensantes”, procurando maneiras melhores de realizar o seu trabalho.
Dentro de um evento KAIZEN podemos utilizar
algumas ferramentas e conceitos de qualidade e manufatura enxuta, que será
exposta a equipe para aplicação durante e após o evento.
Temos o zero defeito e PPM (Parte por milhao)
que quer dizer produzir diversos itens com a mesma qualidade, não aceitando
peças defeituosas de outro setor, não produzindo e não enviando peças com defeito. O PPM é um
índice de não-qualidade, negociado com o cliente, pode-se dizer que é o quanto
de peças ruins podemos enviar ao cliente, tempo em mente que este índice tem
influência negativa, junto ao cliente.
Temos o POKAYOKE, projetado para previnir erros
no processo de produção, mas nem todo despositivo a prova de erro pode ser
chamado de POKAYOKE, para se um POKAYOKE o dispositivo deve previnir erros 100%
do tempo, detecta defeito junto a fonte, não depende do operador e deve ser barato, soluções criativas. Tem como objetivo
melhorar a qualidade do produto, alicerçado na segurança, montagem na ordem
correta e montagem de todas as peças.
Outra ferramenta bastante usada em eventos de
KAIZEN é o “5S”, que tem como objetivo estimular a mudança de comportamento em
um processo educacional, visando um ambiente de trabalho saudável e seguro. O
programa leva esse nome em decorrência das cinco palavras japonesas que
sintetizam as cinco etapas do programa, com o significado:
1ª SEIRI – senso de utilização
2ª SEITON – senso de ordenação
3ª SEISO – senso de limpeza
4ª SEIKETSU – senso de padronização e saúde
5ª SHITSUKE – senso de disciplina.
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Action) é hoje o principal método da Administração pela Qualidade Total, tendo
sido criado na década de 1920 por Shewhart, quando trabalhava na Companhia
Telefônica Bell (na qual se desenvolveu a telefonia).
Essa ferramenta fornece o caráter científico à administração moderna, por
apresentar uma correspondência perfeita com cada uma das etapas do Método
Científico Tradicional. Devemos ressaltar que o PDCA pode ser aplicado em todos
os níveis de uma organização, desde a alta administração até o "chão de
fábrica", enquanto que o Método Científico possui uma linguagem hermética
que o restringe aos ambientes acadêmicos.
O PDCA, juntamente com o Controle Estatístico da Qualidade (Estatística para
Qualidade), também incorporado à administração moderna por Shewhart, foram
intensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial
e pelo Japão no pós guerra, através da atuação de Deming e Juran.
Após 80 anos de aplicação ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nas
empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a
capacidade de gerar um produto ou serviço de qualidade superior ou custo
inferior ao dos concorrentes nacionais e internacionais.
Empresas de referência mundial em administração (benchmarkers), consideram que
gerenciar (administrar) consiste basicamente em aplicar corretamente o PDCA.
Paralelamente, o Controle Estatístico da Qualidade está se consolidando como
tecnologia crítica na administração com os programas "6 " (seis sigma
ou six sigma) que são programas sistêmicos que buscam reduzir os erros de
processos para aproximadamente 3,2 por milhão. Os programas 6 foram
sacramentados na Empresa Motorola na última década e vêm sendo incorporados por
diversas empresas multinacionais e nacionais através dos black belts, os faixas
preta da qualidade. Descreveremos as etapas do Ciclo PDCA e citaremos algumas
técnicas de Controle Estatístico da Qualidade apropriadas para algumas etapas.
Ciclo PDCA
Primeira etapa: P (Plan) - Planejamento
Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de
suas causas, seleção das causas principais e montagem de um plano de ação.
Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como:
Brainstorming, Multivotação, Sistema GUT-CD, Diagrama de Ishikawa, as Sete
Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatística Matemática,
Teoria de Amostragem, Simulação, Plano de Ação 5W1H, etc.
A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento
contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com
indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta deve
contar com seu método, ou seja, a sequência de ações para se atingir cada meta.
O método deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando,
como, onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar).
As metas são definidas pela alta administração ou a média gerência e os métodos
pela equipe responsável pela implementação do PDCA. O processo de negociação de
metas e métodos denomina-se Sistema de Negociação Ringi.
O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsável pela
implementação e pela alta administração da empresa.
Segunda etapa: D (Do) - Execução
O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que
a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a
eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir
fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.
Terceira etapa: C (Check) - Verificação, checagem
A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores.
Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatístico da
Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas, como por exemplo,
Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas (Principal Component
Analysis, MANOVA, Cluster Analysis, Discriminante, Correlações Canônicas, etc).
Quarta etapa: A (Action) - Agir
Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade
de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas
(se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização
(se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar
determinado processo foi descoberta). A finalização da implantação de um PDCA
dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem
à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua
da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan, chama-se de
circularidade do PDCA. Os resultados da implantação dos PDCA's devem ser
comunicados para a alta administração num momento denominado Workshop
(prestação de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a
realização de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar
esses eventos. Nas empresas encontramos vários PDCA's rodando simultaneamente,
sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma
empresa dão suporte para a implantação das políticas da alta administração.
Esse processo denomina-se Administração por Políticas.
Gestão da Rotina e Gestão da Melhoria
Na Gestão pela Qualidade Total (GQT), a Gestão da Rotina é o gerenciamento das
tarefas diárias, em nível operacional, realizado por todos os funcionários de
uma organização, tendo como base o Ciclo PDCA. Através do gerenciamento da
rotina podem ser obtidos confiabilidade, padronização e delegação. Os próprios
funcionários, quando possuem certa autonomia, podem introduzir, através de
planejamentos, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo de
melhoria contínua (kaizen ) na empresa. Entre as ferramentas da GQT que ajudam
na gestão da rotina temos: PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais,
etc. Quando a rotina de uma empresa está bem estabelecida, a alta administração
deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficácia, aumento de
mercado e sobrevivência empresarial. O rompimento com a rotina, através de
inovações, é chamado de Gestão da Melhoria. Para introduzir mudanças na
propriedade, que levem para uma maior qualidade e competitividade, a alta
administração deve fazer uso de várias ferramentas da GQT que ajudarão na
tomada de decisão e em todas as fases do Ciclo PDCA. Dentre essas ferramentas,
destacamos: Marketing, Benchmarking, Custos da Qualidade, FMEA, QFD,
Auditorias, Administração por Políticas, etc. Devemos ressaltar que para a
realização deste artigo foi fundamental a interação da Universidade de São
Paulo com a Empresa Diagrama Consultoria em Qualidade Ltda, com
atuação em diversos países e forte vínculo com organizações japonesas.
Referencia: WWW.engenhariaubc.br.tripod.com/ciclopdca.htm
Melhoria
contínua e o ciclo PDCA
O PDCA é o modelo de
referencia para planos de melhoramento continuo adotados em muitas
organizações. O PDCA são as iniciais das palavras inglesas plan, do, check, e
action, que significam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente).
O PDCA, também
conhecido como roda de Deming (em homenagem ao estatístico e “guru” da
qualidade William Edward Deming) é uma metodologia de análise e solução de problemas.
A melhoria
contínua é embasada em um modelo japonês denominado KAIZEN, filosofia principal
da qualidade total, isto é, a ideia de busca contínua de melhorias em tudo o
que é feito em uma organização. Significa melhoria gradual e contínua de todos
os serviços e produtos tornando-os eficientes, mais econômicos e mais
confiáveis.
O PDCA é o
modelo de referencia para planos de melhoramento continuo adotados em muitas
organizações. O PDCA são as iniciais das palavras inglesas plan, do, check, e action, que
significam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente).
As quatro partes
do PDCA são descritas a seguir:
PLANEJAR: “Não existe nada (nenhum processo) que não possa ser melhorado”. Na
fase de planejamento do ciclo escolhe-se um processo ou problema a ser sanado.
O processo escolhido pode ser uma atividade, linha de montagem, um método etc.
Desenhamos o projeto e o estudamos por meio de técnicas de administração da
produção. Estabelecemos padrões de medidas e metas quantitativas e qualitativas
a serem alcançadas. Desenvolvemos um plano de ação com parâmetros
quantificáveis de acompanhamento.
FAZER: Depois do plano de ação definido, cabe fazer com que ele aconteça na
prática. É importante colher dados e medidas (“quem não mede não gerencia” ) continuamente,
e documentar as mudanças no processo. Uma boa estratégia é escolher, na fase
anterior de planejamento, processos e problemas fáceis de resolver. O sucesso
das primeiras ações serve de treino e incentivo a equipe responsável.
VERIFICAR: Nessa fase são verificados os resultados práticos da implementação
do plano. Se existirem grandes distorções para alcançar os resultados, pode ser
necessário retorno a primeira fase e alterar ou refazer o plano inicial. Caso
os resultados obtidos sejam satisfatórios, em relação às metas estabelecidas, o
programa deve prosseguir para a próxima fase.
AGIR (CORRETIVAMENTE): comprovada a eficácia do plano implantado e adotado, é
necessário torná-lo padrão na empresa. O novo procedimento é documentado para
garantir que sempre seja utilizado, a partir de então e até que uma nova
melhoria o modifique. Esta fase garante que as mudanças que resultaram em
melhorias sejam internalizadas nos processos produtivos adotados pela empresa.
Caso as mudanças não alcancem os resultados esperados, esta etapa envolve o
retorno à situação anterior.
O PDCA pode ser aplicado em todas as áreas funcionais da organização (
produção, recursos humanos, marketing, finanças, entre outras), nas quais podem
ser identificadas as funções da administração: planejamento, organização,
controle e direção.
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