11ª Pesquisa: Discussão da Aplicação da Ferramenta Six Sigma

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Discussão da Aplicação da Ferramenta Six Sigma

SEIS SIGMA

Desenvolvimento histórico

O precursor do Seis Sigma foram na década de 1970 na construção naval japonesa, introduzido mais tarde no japonesa de eletrônicos e indústrias de bens de consumo. Six Sigma se originou nos Estados Unidos em 1987 e foi contratado pela Motorola na primeira vez este ano.
A maior popularidade do Seis Sigma adquirida pelos sucessos da General Electric (GE). Esses sucessos estão fortemente associados com o nome de Jack Welch, que introduziu Six Sigma na GE em 1996 e foi em 2002 concedido pela Sociedade Internacional de Seis Sigma Professionals (ISSSP) durante a segunda Conferência de Liderança ISSSP com o ISSSP Líder Premier Award .
Six Sigma é usado hoje por muitas grandes empresas - não só na produção, mas agora também em serviços - aplicado. Muitas dessas empresas esperam que seus fornecedores a evidência de qualidade Seis Sigma em processos de produção.
Em produtos e processos da área de desenvolvimento ou gerenciamento de processos modificados DMAIC utilizando processos que são referidos coletivamente como Design for Six Sigma (DFSS, DMADV). Também no campo de desenvolvimento de software há uma versão do Six Sigma.
Em torno desde 2000, Seis Sigma é usado em muitas implementações, combinado com os métodos de Lean Management e Lean Sigma e Lean Six Sigma ou Lean Six Sigma + denota.
Desde cerca de 2005, surge na sequência da discussão da sustentabilidade das mudanças no processo o tema da gestão de processos (em termos de gestão de processos de negócios nas operações diárias, mas não principalmente em termos de GPM-IT-ferramenta de edição) mais como um complemento às metodologias de projeto DMAIC e DFSS em vista.
Papéis e Responsabilidades
Seis projetos de melhoria Sigma são conduzidos por funcionários especialmente treinados. O conceito psicológico de Six Sigma execução é baseada em definições de função que são voltadas para a bandeira rank (cinto cor) das artes marciais japonesas:
• O Campeão A implantação é um membro da gestão, ele é a força motriz e defender Six Sigma na empresa.
• O Master Black Belt é um especialista em melhoramento de tempo integral, e ele atua como instrutor, treinador e instrutor.
• O campeão do projeto (e patrocinador do projeto) é geralmente um membro da gerência média e para clientes individuais projetos Seis Sigma em empresas. Esses gerentes também são muitas vezes os proprietários processo (Proprietário Process) para o processo a ser melhorado.
• A faixa preta também é trabalho em tempo integral como especialista de melhoria, e ele assume as responsabilidades de gerenciamento de projetos e tem um profundo conhecimento na aplicação de várias metodologias Six Sigma. A descrição do papel de Black Belts prever a implementação de quatro projetos de melhoria por ano com uma redução de custos resultante de 200.000 euros cada (dependendo do tamanho da empresa), bem como a empresa-mãe de cerca de quatro outros projetos.
• O Cinturão Verde está localizado na gestão do meio - estas são engenheiros, técnicos certificados, compradores, planejadores e mestres que participam como membros da equipe em projetos, ou mesmo se, guiada por um relatório de um Black Belt, projetos menores.
Há também, dependendo da empresa como "não oficiais" cinturão-cores (por exemplo, as faixas brancas, cintos Amarelo). Estes estão localizados no Cinturão Verde e não as tarefas de gerenciamento de projeto.
De acordo com uma política geral - citado em muitos livros - deve estar ativo nos negócios por 100 pessoas por Black Belt (BB-1%-regra). A Master Black Belt é cerca de 20 cuidado Belts (experientes) Negro. Em cada Black Belt, então, virar 20 Green Belts.
O Six Sigma Toolbox
Como parte das fases DMAIC vai usar uma variedade de técnicas de qualidade, que assumiu a partir do Six Sigma práticas existentes de gestão da qualidade. A tabela a seguir representa um resumo:
Ferramentas nenhum cliente Projeto Ferramentas de emagrecimento ferramentas ferramentas de gestão
1 Modelo Kano
Planejamento de rede
Árvore de decisão padronização

2 estruturação das necessidades dos clientes, requisitos exigidos estruturação descrição da equipe do projeto eo valor da escassez de energia elétrica, ou a análise de fluxo de material
Diagrama de afinidade

3 Casa da Qualidade
Análise CTQ (Critical a qualidade) de valor agregado ou análise de resíduos
Diagrama de relacionamento
4 A função perda de Taguchi para Gen'ichi
Diagrama de árvore
Fluxograma
Diagrama de árvore

5 cliente entrevista processo de análise de capacidade
Matriz de cadeia de fornecimento
Diagrama de matriz

6 cliente questionários análise custo-benefício Rüstzeitanalyse
Matriz de análise de dados
7 análise conjunta
Gráficos de Controle
Red Tag Análise
Planejamento de rede

Nenhum projeto ferramentas gráficas ferramentas ferramentas estatísticas
Um design robusto, design parâmetro
Documentos de controle (incluindo o plano de medição) Design de Estatística de Experimentos (DoE)
2 Quality Function Deployment (QFD)
Histograma
Estudo da Capabilidade do Processo

3 TRIZ
Pareto
Análise de regressão

4 A análise após a Seleção Concept Pugh
Diagrama de causa-efeito, também Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe chamada de análise multivariada

5 FMEA / VMEA
Comparação gráfica de testes estatísticos (F-test, ANOVA)

6 Análise da Árvore de Falhas
Diagrama de rede relativa probabilidade

7 Análise e Tolerância Tolerância de Design
Gráficos de Controle
Análise de Sistemas de Medição (Gage R & R)
O Six Sigma processo central: DMAIC
O mais comumente usado metodologia Seis Sigma da chamada "DMAIC" é ciclo (Definir - Medir - Analisar - Melhorar - Controle = Definir - Medir - Analisar - Melhorar - Controle). Este é um projeto e de loop fechado abordagem. O processo DMAIC núcleo é usado para tornar os processos já existentes mensuráveis ​​e melhoria sustentável.
Define (D) [Edit]
Nesta fase do processo a ser melhorado são identificados, documentados e descreveu o problema com este processo. Isso acontece principalmente sob a forma de uma carta do projeto. Isto também inclui:
• o estado objetivo desejado,
• as causas suspeitas para o desvio atual do estado de destino,
• Definição do projeto (integrantes, recursos, cronograma)

Ciclo DMAIC para os processos existentes
Além da abertura do projeto muitas vezes usado de outras ferramentas, tais como:
• Definição do problema usando a análise Kepner Tregoe.
• SIPOC (Entrada Fornecedor, Process, Output, Customer) - aqui é como o fluxograma mostra também o processo para obter uma melhor compreensão do que acontece dentro do processo. Esta parte também os requisitos do cliente (requisitos dos clientes) formulado na saída do processo e suas demandas sobre os insumos (Requisitos Process).
• CTQ Tree (Critical para a Qualidade) - uma descrição dos parâmetros mensuráveis ​​são fundamentais qualidade determinante.
• VOC (Voice of the Customer) - Método, uma ordem verbal de problema do cliente: para chegar (por exemplo, "O dispositivo é difícil de operar") em metas específicas para a eliminação do problema (por exemplo: "O dispositivo precisa Cada botão em uma etiqueta significativa no tamanho da fonte 12, os botões devem ser dispostas em uma ordem lógica. ").
Medida (M)
Nesta fase, o objectivo de determinar o quão bem o processo realmente atende aos requisitos de clientes existente. Este exame inclui uma capacidade para cada característica de qualidade relevante.
Ferramentas utilizadas nesta fase:
• visualização do processo com Mapeamento de Processos,
• A coleta de dados estatísticos e design experimental.
Para garantir a capacidade de usar aparelhos de medição no Six Sigma chamado Análise de Sistemas de Medição (Measurement Systems Analysis), curto-MSA.
Analisar (A)
O objetivo da fase de análise é descobrir as causas pelas quais o processo às necessidades dos clientes hoje não são cumpridas na medida desejada. Esta análise do processo como valor acrescentado são - manuseio de materiais, ou a análise do fluxo de valor e análise de dados (espalhamento) realizada. Na análise dos dados, os dados coletados no processo ou fase anterior são analisados ​​dados experimentais utilizando métodos estatísticos para identificar as fontes principais de espalhamento e identificar as causas do problema.
Ferramentas utilizadas nesta fase:
• Diagrama de Ishikawa - para a determinação do primeiras hipóteses sobre relações causa-efeito,
• C & A matriz (Causas e Efeitos) - outra ferramenta para o estabelecimento de hipóteses de causa-efeito,
• gráfico de Pareto,
• gráfico de dispersão (Scatter Plot),
• A análise de regressão
• Os testes de hipóteses
• Análise de Valor
• Análise do tempo de ciclo.
Melhorar (I) (ou Engenheiro (E) para novos processos)
Depois que foi entendido como o processo funciona, agora a melhoria é planejada, testada e, finalmente, implementado. Aqui ferramentas são usadas, que são também amplamente utilizadas fora do Seis Sigma, por exemplo:
• O procedimento Espaço dígitos
• whacked Análise
• matriz de critérios baseados
• Análise custo-benefício
• Representação processo de destino
• Poka Yoke
• Brainstorming e outras técnicas criativas para gerar idéias para soluções
• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) - Método para determinar os riscos de implementação de ideias para a melhoria
Controle (C)
O novo processo é monitorado através de métodos estatísticos. Isso acontece principalmente com diagramas de controle. Além disso, a lista dos selecionados literatura outros métodos, que são importantes para a manutenção sustentável de melhorias, tais como:
• Processo de documentação
• Gerenciamento de processos - e plano de resposta
• pré-controle
• Cálculo de sucesso do projeto.
O Six Sigma roteiro mostra um guia cronológico para o uso das ferramentas mais importantes.
O esforço na implementação de um DMAIC é alta, de modo que vale a pena realizar somente se os ganhos esperados são de maior valor do processo de melhoria de 50.000 euros. Esforça-se para uma duração do projecto de quatro a cinco meses.
Seis Sigma como um objectivo de qualidade estatística
Normalmente ele vem com todos os recursos de qualidade para dispersão indesejados no processo de resultados. O valor médio ou média muitas vezes não é exatamente no alvo.
Como parte de um assim chamado processo de desvios capacidade de tal estudo do estado ideal em relação à faixa de tolerância de que o traço a ser definido. Reproduz o desvio padrão da característica (símbolo: σ; falado: Sigma) um papel essencial. Ele mede a propagação do recurso, isto é, quão forte é a característica valores diferem uns dos outros.
Quanto maior o desvio padrão, maior a probabilidade de exceder os limites de tolerância. Da mesma forma, quanto maior a distância média do centro da faixa de tolerância (isto é, quanto mais próximo ele se aproxima de um dos limites de tolerância), maior a proporção excedido. Portanto, é útil para medir a distância entre a média eo limite mais próximo tolerância em desvios-padrão.

Diagrama da distribuição normal, com base nos pressupostos básicos de estatística do modelo de Seis Sigma. A letra grega σ pequena (sigma) é a distância horizontal entre a média aritmética μ (ponto superior da curva de distribuição normal) eo ponto de inflexão da curva. Quanto maior essa distância, maior será o valor do recurso medidos são dispersos. Na figura mostrada aqui são os limites de especificação (USL, LSL) 6σ longe da média. Valores além dos limites de especificação são extremamente improvável, mesmo se a curva de distribuição deve mover-se mais tarde por 1,5 σ para a esquerda ou direita.
O nome "Six Sigma" é agora para que, quando Seis Sigma, a reivindicação é feita de que o limite mais próximo tolerância de pelo menos seis desvios-padrão (6σ, pronunciado em Inglês "Six Sigma") é a partir da média são removidos ("Six Sigma-nível") [7]. Somente quando esta exigência for atendida, pode-se presumir que, virtualmente, uma "produção de erro zero" é alcançado, os limites de tolerância são excedidos de forma boa como sempre.
Componente de erro esperado em Six Sigma Nível
Ao calcular a componente de erro esperado é também contemplado que os processos na prática, visto por períodos mais longos de observação, com média de elemento inevitável de risco. Seria muito otimista supor que a distância entre o nível de tolerância média e crítica é sempre constante 6 desvios-padrão seria. Com base em observações práticas, tornou-se aceitos como parte de Six Sigma para planejar a longo prazo mudança média de 1,5 desvios-padrão. Se essa mudança significa realmente deve ocorrer, então ao invés de 6, a média de apenas 4,5 σ a partir do limite de tolerância mais próximo seria removido.
Portanto, a parte superior do "nível 6-σ" de 3,4 DPMO (defeitos por milhão de oportunidades, ou seja, defeitos por milhão de oportunidades) é especificado. Isto corresponde ao tipo mais comum de distribuição, a distribuição gaussiana normal, a probabilidade de que um valor ocorre na página com o limite mais próximo de tolerância de pelo menos 4,5 desvios padrão da média é diferente e, portanto, exceder o limite de tolerância. A tabela a seguir lista os valores para diferentes níveis DPMO sigma, todos estes valores para calcular uma mudança significa mencionado por 1,5 σ. O valor especificado para 3 σ DPMO valor corresponde a, por exemplo, a proporção excedeu unilateral para 1,5 σ, correspondente a 4 σ para a fração excedente de 2,5 σ unilateral, etc
Sigma DPMO
% Livre de erros
1 691.462 30,85375
2 308.538 69,14625
3 066.807 93,31928
4 006.210 99,37903
5 000233 99,97673
6 000003,4 99,99966
7 000000,019 99,9999981
Fatores de sucesso para o uso da metodologia Seis Sigma
A literatura se concentra em alguns fatores críticos de sucesso, que estão listados abaixo:
• Sucesso de Integração de Gestão Fator - Desde a introdução do Six Sigma é uma decisão estratégica é um apoio à gestão que, para os fatores de sucesso mais importante. Mesmo após a introdução do sucesso a longo prazo depende muito do empenho da gestão.
• Sucesso Factor Six Sigma conhecimento metodologia - O método Seis Sigma combina o conhecido métodos de garantia de qualidade e aplica-los em uma abordagem sistemática. Para usar este procedimento para uma formação adequada do pessoal é necessária.
• fator de sucesso conectando a estratégia de negócios - The Six Sigma metodologia tem como principal objectivo melhorar os resultados de negócios, aumentando o valor do cliente. Na estratégia de negócio, as necessidades dos consumidores e as empresas estão conectadas.
• Ligação para o sucesso do cliente - A metodologia Seis Sigma visa além da melhoria dos resultados da empresa para melhorar a satisfação do cliente. Isto requer que o cliente exige ser conhecido. Cada projeto Seis Sigma, portanto, começa com uma análise das necessidades dos clientes externos e internos.
• O sucesso de selecção de projectos fator - a seleção de projetos promissores, tendo em vista o cumprimento sustentável dos requisitos do cliente a um custo reduzido é de importância particular. Também importante é a mensurabilidade de melhorias de qualidade, bem como a rastreabilidade do sucesso financeiro. Além disso, como parte da seleção do projeto é prestar atenção ao Projektrealisierbarkeit dentro de um período de projeto definido.
• Infra-estrutura como Fator de Sucesso organizacional - A organização de apoio que irá incluir um número suficiente de faixas é, para o sucesso Seis Sigma empresas obrigatório.
• fator de sucesso da mudança cultural - de vários anos de Six Sigma aplicação significa que o foco de redução de custos através de pura para aumentar a mudanças de valor do cliente.
• fator de sucesso capacidades de gerenciamento de projetos do Belts - Como a metodologia Seis Sigma é em parte devido ao gerenciamento de projetos bem sucedidos são assegurar as competências adequadas projeto de gestão necessárias várias etapas e prazos.
• O sucesso de ligação a fornecedores - A razão para a colaboração com os principais fornecedores é que, para transferir a melhorias em produtos e processos dos fornecedores no Six Sigma empresas.
• Formação de Belts sucesso na metodologia Seis Sigma - para uma bem sucedida implementação de Seis Sigma, é importante que uma "massa crítica" é alcançado em pessoal suficientemente treinado.
• fator de sucesso para a conexão de pessoal - Há requisitos para tanto o pensamento analítico e estatístico, bem como habilidades sociais tais como habilidades de comunicação, trabalho em equipe e habilidades de execução para assumir a Belts.
Escopo do Projeto de Six-Sigma Projetos
A aplicação ocorre exclusivamente na forma de projetos Seis Sigma. Os resultados de um programa Seis Sigma estão dependentes dos resultados dos projectos individuais. Portanto, a seleção de trabalhos de projecto específico e uma atenção especial. Responsabilidade directa pelos resultados do projeto recai sobre os proprietários processo. Por causa de uma cuidadosa seleção de projetos é crucial.
As seguintes regras para o sucesso / fatores de risco para os projetos podem ser mencionadas:
• Duração do projecto: 3 a 6 meses
• Tamanho do projeto: as grandes empresas, em média, 250.000 €, com médias empresas, em média, 100.000 €
• Projeto quadro: tematicamente e organizacionalmente identificáveis
De uma pesquisa irá produzir os seguintes critérios de classificação para a seleção de projetos Seis Sigma:
• Economia anual de custos: 68%
• Processo de taxa de erro: 66%
• A satisfação do cliente: 44%
• A seqüência Repetindo: 34%
• O escopo limitado: 28%
Uma das razões mais comuns para o fracasso de projetos Seis Sigma está selecionando os projetos errados. Especialmente com os primeiros projetos para a introdução do Six Sigma o sucesso do projeto determina o sucesso da introdução do Seis Sigma.
Seis Sigma no setor financeiro
Nos últimos anos, cada vez mais comum projetos Seis Sigma realizado no setor financeiro. No setor financeiro, há uma variedade de processos (por exemplo, os preços dos instrumentos financeiros) para os quais é essencial que eles ocorrem de forma rápida e sem erros. Se esta exatidão não é garantida, rápido conseqüências desagradáveis ​​surgem com custos elevados (por exemplo, recuperações de imposto elevado). Apenas erros nos dados mestre e dados de mercado (por exemplo, um alimenta preço incorreto), pode rapidamente causar indesejáveis ​​custos diretos e indiretos. Possíveis impactos seria, por exemplo relacionado ordens no sistema, erro o preço errado ou cálculo no relatório. Como parte de um projeto Six Sigma para identificar as causas de tais problemas e fez mensuráveis. Ela pode ser desenvolvida soluções customizadas que levam a um processo de otimização.

Dr.Markus Hofrichter - Perfil do Autor:

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Uma Aplicação da Metodologia Seis Sigma em um Processo Industrial

 

Segundo Rotondaro (2002), o conceito técnico do Seis Sigma é medir o desempenho

atual e calcular quantos Sigmas existem até que ocorra a insatisfação do cliente, momento em

que se estabelece a existência de um defeito. Dessa forma, um defeito é qualquer evento que

não atenda aos requisitos do cliente. De acordo com o padrão Seis Sigma, um processo será

classificado como Seis Sigma quando não gerar mais que 3,4 dpmo (defeitos por milhão de

oportunidades). A Figura 1 apresenta uma tabela comparativa, mostrando a forma exponencial

em que é requerida a redução de defeitos, na medida em que se aumenta (melhora) o processo

sigma ().

Pyzdek (2000) comenta que a implementação do Seis Sigma pode ser feita por meio de

diversas ferramentas, que de um modo geral são aplicadas dentro de um mesmo modelo,

conhecido como DMAIC (do inglês, Define Measure Analyse Improve Control).

A ferramenta DMAIC é uma metodologia reconhecida em todo o mundo como meio

de se estruturar os projetos de melhoria na busca do padrão Seis Sigma. As empresas têm

utilizado esta ferramenta como principal estrutura para que o CEP (Controle Estatístico do

Processo) determine os pontos de oportunidade de melhoria nos processos estudados e

possibilitem a aplicação da estratégia com a finalidade de elevar o nível Sigma. O DMAIC

baseia-se no ciclo original PDCA (do inglês, Plan Do Check Action), sendo amplamente usado

tanto nos esforços de melhoria do processo, quanto nos de projeto/reprojeto de produtos ou

processos. (Pande 2002)

Figura 1 - Nível Sigma em função DPMO

Na fase “definir” do DMAIC, utilizou-se o modelo SIPOC (do inglês, Supply Inputs Process Output Customer), para melhor descrever o processo e suas interfaces com os fornecedores e clientes. As principais características desta ferramenta são: foco voltado às tarefas principais; identificação das variáveis que afetam os resultados; relacionar tarefas com insumos, resultados e CTQ’s (do inglês, Critical To Quality Tree). (GE América Latina, 2000).

2. METODOLOGIA

A agulha cirúrgica é projetada para levar o fio cirúrgico, penetrando-a por tecidos. Cada tipo de agulha cirúrgica deve ter o perfil e ponta adequados para cada tipo de tecido e cirurgia, de modo que ao penetrar no tecido não provoque trauma significativo;  são apresentadas as partes de uma agulha. As agulhas cirúrgicas são fabricadas com aço inoxidável de alta qualidade, a fim de conduzir a sutura através dos tecidos com um mínimo trauma, o que requer um excelente poder de penetração nos tecidos.

Os diversos fatores que interferem no desempenho de uma agulha são: tipo da liga de aço que será utilizada; tratamento térmico (têmpera e revenimento); forma do corpo da agulha (interfere na estabilidade e rigidez); tipo da curvatura (depende da aplicação e da preferência do cirurgião) e também do perfil da ponta e sua performance de penetração.

O problema em questão é que algumas agulhas apresentam em sua superfície partículas de metal solto que são provenientes do processo de fabricação e acabam não sendo retiradas corretamente durante o processo de produção. Estas partículas podem ocasionar traumas e infecções no processo cirúrgico, sendo esse o motivo da criticidade desta falha.

são apresentadas fotos de algumas agulhas que foram retiradas do processo de fabricação e na inspeção final e apresentavam metal solto (ampliação de 60 vezes). Na fase “definir” do DMAIC, foi feito o mapa do processo utilizando-se o SIPOC.

Para uma melhor visualização da seqüência de produção das agulhas, por todos os membros do projeto, foram levantados os seguintes dados do processo: as entradas, as saídas, as especificações de cada etapa e também o fluxo de cada processo.

Na fase “medir” foram analisados os índices de ocorrências de metal solto, no período de Janeiro a Setembro de 2006, e conforme demonstrado na Figura 4, verificou-se que em média 0,73% das agulhas produzidas apresentavam problemas de metal solto.

Havia uma suspeita sobre a fonte geradora e foram realizados alguns testes que pudessem confirmar a relevância de tal desconfiança. A maior suspeita concentrava-se nas duas máquinas responsáveis pelo corte e eletropolimento das agulhas, portanto foram analisados 10 de seus lotes, conforme ilustrado na Figura 5; sendo cinco de cada máquina. As agulhas foram inspecionadas antes e depois de serem processadas, o que permitiu constatar qual a influência das máquinas na geração de metal solto.

Ficou muito claro que estas máquinas eram as principais responsáveis pela geração da falha, motivo pelo qual o trabalho de investigação para redução de ocorrências concentrou-se principalmente nelas.

Dentro das melhorias propostas pelo grupo do projeto, foram realizados testes

trocando as ferramentas de corte ISO–C–9 pela Kerps K10B, que promoveu uma redução de 40,3% no índice de metal solto. Outro teste realizado foi passar as agulhas por um processo de pré-destêmpera antes de entrarem nas máquinas de corte e eletropolimento; uma normalização de sua estrutura para

reduzir a dureza na região de corte e desta forma melhorar a qualidade do corte e aumentar a vida útil da ferramenta, o que possibilita realizar um corte de melhor qualidade e proporcionar redução na geração de metal solto. Conforme demonstrado na Figura 7, tal procedimento reduziu em 68,27% o índice de metal solto nas agulhas, e ainda apresentou redução de corte danificado. Na análise dos resultados deste teste foram desprezados os picos de defeitos para

eliminar as possíveis discrepâncias.

Após esta etapa, foi realizado um questionário, através do qual operadores puderam sujerir ações que ajudassem a reduzir o índice de metal solto (Braistorming). Com este levantamento, realizou-se uma reunião, onde os itens foram analisados pelo grupo do projeto, foi então estabelecido um plano de ação para a implementar as melhorias propostas, discutiu-se, as conclusões obtidas nos experimentos, com seus respectivos responsáveis, e definida uma

data para a conclusão das atividades.

3. DISCUSSÃO

Na fase “implementar“, a equipe do projeto se orientou pelo plano de ação e pelos testes realizados na fase “analisar“, seguindos os prazos e liberações efetuadas pelos responsáveis por cada ação.

As ações foram tomadas buscando reduzir ao máximo o alto índice de metal solto. Conforme dados recolhidos dos estudos, anteriormente realizados, o maior índice ocorria na área de acabamento de agulhas. Então todos os esforços se concentraram em melhorar o processo de eletropolimento e corte de agulhas, que são realizados nas máquinas SAE OFT 01 e 02, onde as seguintes ações foram tomadas:

1) Instalação de uma tomada próxima das máquinas para utilização do aspirador de pó, visando a retirada de impurezas e limalhas que possam ter sido geradas pelo processo de fabricação. Este procedimento foi colocado em norma e tornou-se obrigatório no início de cada turno.

2) Troca do material do ferramental de corte para Kerps k10B. Com esta medida, houve uma melhora na qualidade do corte das agulhas e também reduziu o número de metal solto (conforme testes realizados).

3) Cobertura da parte superior das máquinas, o que evitou a entrada de impurezas que possam estar suspensas no ar.

4) Treinamento dos operadores no processo de desmagnetização das agulhas, que melhorou e padronizou a tarefa (reduzindo a magnetização de particulas nas agulhas).

5) Testes de um sistema de vácuo para aspirar as partículas de metal que possam ter sido geradas durante o processo de corte das agulhas, evitando que as mesmas possam se fixar ao corpo das agulhas. Este sistema se mostrou bastante eficiente e pode ser uma alternativa de retirada de metal gerado no processo de corte.

6) Procedimento para tampar as caixas com as agulhas que saem da máquina para evitar a entrada de partículas suspensas no ar durante o tempo de transferência para próxima etapa do processo.

7) Realização de corte das agulhas com pré-destêmpera, em função dos ótimos resultados alcançados nos testes.

Na fase “controlar“ foram fabricados novos lotes de agulhas oftálmicas, e após inspecionadas foi possível constatar que, depois da realização do plano de ações propostas, ocorreu uma redução de 57,4% no índice de metal solto.

CONCLUSÕES

Quando a metodologia Seis Sigma é implantada em um processo industrial, tem-se por objetivo alcançar o índice 6σ que, na tabela da Figura 1, corresponde a 3,4 dpmo. No processo aqui apresentado, infelizmente não foi possível ainda atingir este nível Sigma, que no início era de 3,51 e passou para 4,25, conforme ilustra a Figura 9. Por este motivo o trabalho de investigação em como melhorar este processo industrial continua, visto que em todo o processo a melhoria deve ser sempre continua.

Entretanto ao analisarmos a Figura 8, verificamos que as ações tomadas trouxeram uma redução de 57,4% do índice de metal solto presente nas agulhas após o processo de fabricação. Este resultado é muito expressivo, pois apresenta uma grande evolução em termos de qualidade do produto produzido.

A ferramenta DMAIC apresentou-se muito eficiente na implantação da metodologia Seis Sigma no processo. Através desta ferramenta foi possível obter a participação de todos os envolvidos no processo de fabricação, desde os engenheiros aos operadores, todos foram ouvidos e participaram ativamente como equipe na implantação do plano de ações.

A ferramenta SIPOC também se mostrou muito útil para fornecer uma visão clara de todo o fluxo do processo de fabricação, e com certeza este mapa será muito utilizado para continuação dos trabalhos de melhoria deste processo, de modo que através de futuras ações seja obtido um nível Sigma ainda melhor.

6. REFERÊNCIAS

GREEN BELT GE, GE América Latina - 6 Sigma College, 2000, - Manual do Participante,

Definição.

PANDE, PETER S., 2002. “Estratégia Seis Sigma: Como a GE, a Motorola e outras grandes

empresas estão aguçando seu desempenho”. Ed. Qualitymark.

PEREZ, M. W., 1998. “Seis Sigma: compreen-dendo o conceito, as implicações e os

desafios”. Ed. Qualitymark.

ROTANDARO, R. G., 2002. “Seis Sigma: estra-tégia gerencial para a melhoria de processos,

produtos e serviços”. Ed. Atlas.

8ª Pesquisa: Estudo de Caso

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Estudo de Caso

Qualidade no atendimento bancário : estudo de caso

Pretende-se nesse estudo avaliar a qualidade no atendimento bancário e verificar até que ponto o treinamento de pessoal é importante para a satisfação do cliente quanto aos serviços prestados.
Qualidade não corresponde somente ao produto ou serviço, as organizações também devem se preocupar com qualidade no atendimento ao cliente. A livre concorrência leva as empresas a buscar novas estratégias que possam identificar mecanismos para a redução de custos, aumento da produtividade, adequação à tecnologia, com o intuito de obter resultados positivos. As realizações destas estratégias têm por finalidade atender ao cliente, e este contexto não é diferente no setor de serviços bancários. Observa-se que a organização bancária tem como foco fidelizar seus clientes, através da excelência da qualidade dos serviços prestados, onde a concorrência é a verdadeira razão da preocupação em colocar o cliente em destaque para o desenvolvimento da empresa.
Têm-se como finalidade averiguar a satisfação do cliente decorrente do atendimento bancário e para tal foram consultados materiais científicos que possibilitaram ampliar a clareza e compreensão do objeto de estudo ou seja, o atendimento bancário.
Em específico objetivo de estudo deste trabalho o Banco Itaú S.A. não é diferente, pois ele adota um posicionamento frente ao mercado como um banco líder, transparente, prático e sólido.
Tendo em mãos informações embasadas na qualidade no atendimento bancário onde sua abrangência é imensa devido a inúmeros segmentos dentro desse onde ele se estende desde a área comercial a área operacional nesse sentido, considera-se que o treinamento pessoal influência o atendimento bancário.

Problema da Pesquisa

A realização de programas de treinamento favorece as expectativas estratégicas do setor bancário quanto à obtenção da qualidade total na prestação de serviços?
O treinamento é elementar para que haja um bom atendimento, pois caso contrário pode causar um estrago muito grande diante de dúvidas, divergências e até reclamações vindas parar nos canais do Banco Central. Entretanto, o treinamento de pessoas pode influenciar de maneira insatisfatória quando as ações adotadas pelo treinamento não atendem aos objetivos organizacionais e no caso específico – o setor bancário.

Objetivos

Este estudo de caso pretende demonstrar a necessidade da participação da organização como um todo, enfatizando que no ambiente da empresa, o contexto da grande maioria das pessoas é permeado por um fator que consome a maior parte do seu tempo, ou seja, a busca pela qualidade na prestação de serviços ofertados a um público diversificado; tendo para isso que trabalhar nas mais diversas funções operacionais; pressupõe o repensar no padrão de qualidade de vida pessoal e profissional.

Objetivos Gerais
Identificar a qualidade no atendimento bancário.

Específicos

Verificar o nível de motivação dos funcionários decorrente do atendimento bancário.
Verificar junto aos clientes e usuários, o nível de satisfação frente aos serviços bancários.

Referencial Teórico

Serão pesquisados os temas qualidade, treinamento e desenvolvimento pessoal recorrendo-se as seguintes fontes. (Circulares e encartes internos do banco).

Metodologia

Adota-se a pesquisa de campo através do método Estudo de Caso por caracterizar-se pela capacidade de lidar com uma variedade de evidências: documentos e pesquisa.
Para Vergara (2003, p. 47) estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão publico, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ser ou não ser realizado no campo.
Concomitantemente, foi realizada pesquisa bibliográfica a partir do conhecimento disseminado por autores como Marras, Chiavenato, Vergara, Kanaane, entre outros com o objetivo insipiente de corroborar as percepções que conduziram as considerações desse estudo.
Este Estudo de Caso foi realizado a partir do Programa de Qualidade desenvolvido no Banco Itaú para promover melhorias na qualidade dos serviços prestados pelos operadores de caixa. As percepções encontradas que motivaram a construção deste estudo denotam em primeira instância os pareceres daqueles que realizam a tarefa e o grau de satisfação após o programa de treinamento.

CAPÍTULO 1 QUALIDADE E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

1.1. Histórico da qualidade.

Identifica-se o histórico da qualidade a partir de três grandes fases: era da inspeção, era do controle estatístico e era da qualidade total. OLIVEIRA (2004).
A era da inspeção, relaciona-se a verificação física (inspeção) realizada pelo produtor e pelo cliente, teve início um pouco antes da Revolução Industrial, período no qual atingiu seu ápice. De acordo com OLIVEIRA (2004), os responsáveis pela inspeção eram os próprios “artesãos”. Nessa época, o foco principal estava na detecção de eventuais defeitos de fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para executá-la.
A segunda era identificada foi denominada controle estatístico, nesse período foram evidenciadas melhorias no que diz respeito ao controle da inspeção por meio da utilização de técnicas estatísticas.
O crescimento da demanda mundial fomentada pelo oferecimento de produtos manufaturados em grande escala inviabilizou-se a execução da inspeção produto a produto, tal como era praticado no período antecedente, por essa razão a técnica da amostragem passou a ser utilizada. Através desse novo sistema que regido por cálculos estatísticos, certo numero de produtos era selecionado de forma aleatória para ser inspecionado, sendo este o representante amostral do grupo ao qual pertencia e a partir deles, verificava-se a qualidade de todo o lote. Os estudos desse período, confirmados pelo entendimento de OLIVEIRA (2004), demonstram estar no produto, o enfoque de toda operação, entretanto o controle com o passar do tempo, o enfoque atribuído ao produto deslocou-se para o controle do processo de produção, possibilitando o surgimento das condições necessárias para o inicio da era da qualidade total.
A era da qualidade total equipara-se ao momento atual, por dar ênfase ao cliente, e o torna das atenções das organizações que dirigem seus esforços para satisfazer às suas necessidades e expectativas. A principal característica dessa era é que “toda a empresa passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos produtos e serviços” – todos os funcionários e todos os setores. Para tanto, é necessário que se pense sobre os processos relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa.

Atendimento ao cliente no Banco Santander

Este relatório tem como objetivo apresentar as principais características do processo de vendas, levantar a importância da ação pró-ativa nas vendas consultivas e apresentar contribuições para potencializar as atividades desenvolvidas na área.
Tradicionalmente muitos especialistas têm se concentrado na qualidade de produtos e na qualidade da produção de uma empresa. O que pode ser percebido é que as empresas prestam muito pouca atenção às pessoas, cujos esforços são essenciais tanto para a qualidade de produtos como de serviços. As pessoas, presentes tanto na produção quanto na prestação de serviços fazem parte do processo de qualidade, quer seja na organização, quer seja no atendimento ou ainda na eficiência em resolver problemas, porém, poucos percebem isso. Os esforços e as atuações individuais determinam a percepção que o cliente tem do serviço, o que lhe converte em quase um sinônimo de qualidade pessoal. O melhor ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade de uma empresa ou organização é a atuação e a atitude dos indivíduos com respeito à meta proposta.
Nesse sentido, questiona-se: qual a importância da ação pró-ativa nas vendas consultivas para o segmento bancário no sentido de assegurar a satisfação plena do cliente?

5ª Pesquisa: Conceitos Gerais, Planejamento e Controle

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Conceitos Gerais, Planejamento e Controle.

Introdução
Planejar sempre foi uma necessidade do homem. Desde tempos imemoriais o ser humano procura precaver-se das surpresas desagradáveis tomando medidas preventivas contra toda sorte de danos que possam prejudicar o resultado de seu intento. O homem pré-histórico era nômade e deslocava-se sempre que os recursos (caça e frutos) se esgotavam na região onde vivia. Depois, ele domesticou animais entrando na era pastoril, porém continuou nômade porque necessitava de pastagens para seus rebanhos e ainda hoje, temos tribos no norte da África e estepes asiáticas que mantém esta tradição.
Na era agrícola o homem deixou de ser errante e fixou-se, começou a plantar, sendo a cultura de alimentos a primeira atividade planejada do ser humano. Então, o agricultor precisou estocar sementes, respeitar a data de plantio, preparar do solo, prover a irrigação, colher e armazenar.
A agricultura foi a primeira atividade produtiva do homem onde ele, pelo seqüenciamento racional de atividades, obteve resultados almejados.

Conceito
“Planejar é elaborar um roteiro de ações para se atingir um determinado fim”. (Aurélio),
“Planejar é a determinação de um conjunto de procedimentos, de ações (por uma empresa, um órgão do governo etc.), visando à realização de determinado projeto; planificação”. (Houaiss)
“O planejamento é uma atribuição pela qual o homem, agindo em conjunto e através da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente por ele mesmo especificados”. (FRIEDMAN, 1960)
Quando o planejamento consiste em medidas de resultados a longo prazo visando implementar estratégias e almejando a vantagem competitiva das organizações e aumentando seu poderio em relação à concorrência, denomina-se o Planejamento Estratégico.
Se constituído de ações que impetrem medidas que redundam em retornos de médio prazo objetivando melhorias no produto ou serviço através de adoção de novas metodologias e tecnologias restritos a um departamento ou mais, denomina-se Planejamento Tático.
Medidas imediatistas (curto prazo) visando correções de desvios ou o acompanhamento de processos restritas à setores ou seções, denomina-se Planejamento Operacional.
O Planejamento viabiliza a visão antecipada das ações desencadeadas ao longo de um processo, utilizando-se de todos os meios disponíveis para se atingir os fins que se pretende:
•Prevenir surpresas, obstáculos ... previsibilidade
• Antecipar-se aos problemas ... pró-atividade
• Noção das demandas ... eficiência
• Fazer o que é certo ... eficácia
• Fazer o que tem que ser feito ... efetividade.
No planejamento, deve-se ter em conta a:
• Viabilidade Econômica: diz respeito aos custos e receitas envolvidos no projeto, às condições de financiamento, à capacidade de pagamento, etc.
• Viabilidade Técnica: o planejamento deve ser compatível com a disponibilidade de matéria-prima, equipamentos, know-how e de pessoal especializado etc.
• Viabilidade Política e Institucional: considerar a situação legal, a aceitabilidade do plano pelos responsáveis por sua execução e pelos que serão atingidos pelo processo.
"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". PETER DRUCKER

A necessidade de planejar
Toda atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo é uma atividade aleatória que conduz em geral, o indivíduo e as organizações a destinos inesperados, decepcionantes e via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes.
Inúmeros são os prejuízos resultantes da falta de planejamento:
• aumento dos custos (prejuízos)
• aumentos do prazo de conclusão (atrasos)
• descumprimento do contrato (multas)
• perda de credibilidade (imagem)
• e por fim . . . perda do cliente !!!
O planejamento surge da necessidade de gerenciarmos um projeto ou processo e seu produto é um plano onde relacionamos:
• escopo: objetivos a serem alcançados, abrangência;
• ordenação: seqüenciamento e precedência de execução das atividades,
• visão: fatores críticos de sucesso - condições essências,
• previsibilidade: riscos e incertezas no desenvolvimento,
• variabilidade: prazos e folgas de cada atividade,
• quantificação: recursos necessários e disponíveis,
• aquisições: obtenção de bens e serviços externos,
• qualidade: garantia no atendimento das necessidades,
• programação: datas de início, término e datas-limite de cada atividade,
• atribuições: responsáveis pela condução e execução,
• integração: comunicação aos envolvidos.

Controle
“Monitoração, fiscalização ou exame minucioso, que obedece à determinadas expectativas, normas, convenções, etc”. (Houaiss)
Conjunto de etapas de:
• acompanhamento: medição, coleta e registro de informações resultantes da execução de uma tarefa,
• avaliação dos dados coletados (desvios, erros, perdas...),
• análise e divulgação das informações resultantes da avaliação (feedback).
O controle previne que os erros se propaguem pelas várias etapas e se corrijam falhas do planejamento a tempo de se recuperar prazos para atingir os objetivos inicialmente definidos, devendo ser:
• contínuo: ocorrer ao longo de todo o processo,
• interativo: concomitante com as ações planejadas (tempo real)
• iterativo: ser repetitivo,
• permanente: não deve ser interrompido,
• eficaz: apontar que o andamento das ações está em concordância com o planejado (ou corrigir os problemas).
A detecção dos problemas (falhas / atrasos) é facilitada pela adoção de indicadores de desempenho e / ou resultados que provêem referenciais de acompanhamento e aferição das ações, nas perspectivas:
• temporais (prazos)
• dimensionais (qualidade)
• ambientais (riscos)
• quantitativas (produtividade, capacidade...)

Conclusões:
O planejamento define o que, como, por quem, quando e onde as ações devem acontecer. . .
O controle investiga e avalia os resultados das ações procurando corrigir as falhas em tempo hábil e registrando as lições aprendidas.
Não adianta planejar o que não vai ser controlado nem controlar o que não sabemos como vai acontecer.
O planejamento não é uma iniciativa onde pretende-se acertar tudo e sempre mas sim, minimizar decepções e prejuízos visando maior eficiência e eficácia nos projetos e processos.

QUALIDADE - CONCEITO E DEFINIÇÃO

1 – Conceito:

O termo qualidade é utilizado  numa infinidade de situações.  Fala-se, por exemplo, de qualidade de vida, da qualidade do ensino, da qualidade de um atendimento. E, observa-se, sempre, que o que chamamos de qualidade, em qualquer situação, depende sempre de alguns fatores, que, se alterados, podem modificar a nossa percepção da qualidade.  Podemos citar exemplos prosaicos.  Se vamos a um supermercado, um veículo de qualidade pode ser um carro comum que tenha um bom porta-malas.  Embora, de uma maneira geral, um carro super esportivo, de marca conceituada seja, quase sempre, considerado de maior valor, de maior qualidade, como um veículo em si, em situações particulares, onde se considere como importante, o fator de capacidade de carga, ele, com certeza, será preterido em favor do veículo comum.  Por outro lado, dependendo do indivíduo, a noção de qualidade pode ser diferente daquela de uma outra pessoa.  Se, por exemplo, o preço de um produto é um fator limitante, a sua exigência, pelo desempenho de um produto, não será a mesma de uma outra pessoa, que tenha limites financeiros maiores.

 Tendo-se em vista essa variabilidade, a ASQ (American Society for Quality – Sociedade Americana para a Qualidade), apresenta o seguinte conceito:

“ Qualidade – Um termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor, tem a sua própria definição.  Em sua utilização técnica, a qualidade pode ter dois significados:

1 – As características de um produto ou serviço, que dão suporte (ou sustentação), à sua habilidade em satisfazer requisitos especificados ou necessidades implícitas e;

2 – Um produto ou serviço livre de deficiências.”

 Como se vê, a definição pode variar de acordo com o âmbito no qual o termo é empregado. Talvez a melhor das definições, por ser a mais ampla e aplicável a uma variedade de situações é a de Juran: Qualidade é a adequação ao uso. Pode-se aplicá-la, seja a situações do cotidiano, quanto a situações mais específicas, como, por exemplo, num processo de fabricação. Nesse caso, a definição de Crosby, conformidade com os requisitos, é uma variação mais restritivas da definição de Juran.

Considerando-se, contudo, o Sistema de Gestão da Qualidade, hoje amplamente aplicável, sob os requisitos da ISO 9000, a definição normativa é: qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes, satisfaz a requisitos (ABNT NBR ISO 9000:2005), sendo que características, segundo a mesma norma são propriedades diferenciadoras, podendo as características serem de diferentes tipos, como físicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonômicas ou funcionais.

 2 – Breve Histórico da Evolução da Qualidade.

 A qualidade, inicialmente, tinha uma conotação artesanal, ou seja, dependia daquele que executasse determinada atividade ou produzisse algo.  Assim, por exemplo, tínhamos os violinos Stradivarius.

Com a revolução industrial na Inglaterra, com a utilização de fábricas, iniciou-se a ênfase na inspeção do produto e, no início do século 20, os fabricantes começaram a introduzir a qualidade dos processos entre as suas práticas da qualidade.  Com a sofisticação dos processos produtivos, onde componentes de um mesmo equipamento final, eram fabricados em localidades diversas, tomou força o uso de normas aplicáveis aos diversos tipos de fornecimentos, como as  “military standards” americanas.  Um outro exemplo foram os  "Dezoito Critérios de Garantia da Qualidade”, aplicáveis á construção de usinas nucleares, atividade em pleno desenvolvimento nos Estados Unidos, no final dos anos sessenta e início dos anos 70.

Hoje em dia, com a percepção clara de que uma qualidade consistente deve estar presente nos produtos e serviços que utilizamos, tem-se a adoção universal das Normas ISO, série 9000.  E se considerarmos que mais e mais, tem-se noção da importância da conservação e melhoria do ambiente do nosso planeta, observa-se a extensão dos conceitos de gestão da qualidade para a gestão ambiental (além, naturalmente das diversas leis relativas ao meio ambiente).

Deve-se observar, enfim, que alguns requisitos da qualidade da ISO, para atividades que envolvem segurança para o público, tal como a indústria nuclear, não são considerados suficientemente restritivos e devem ser complementados com requisitos adicionais. A Agência Internacional de Energia Atômica (IAEA) e a Comissão Regulatória Nuclear (NRC) nos Estados Unidos, já publicaram estudos comparativos entre a ISO e seus documentos e fazem algumas recomendações. Também nos Estados Unidos, busca-se requisitos adicionais para a indústria aeronáutica.

3 - Custos da Qualidade

O termo "custos da qualidade", não se aplica, únicamente, ao estabelecimento de um sistema, através do qual, consiga-se obter a qualidade desejada, ou especificada.  Na verdade, custos da qualidade, referem-se à diferença dos custos relativos à implantação e manutenção de tal sistema e os custos decorrentes da "não qualidade", que resultam em produtos rejeitados pela produção, produtos devolvidos pelos consumidores, custos de reparo, custos de retrabalhos, custos de garantia, receitas perdidas devido à perda de credibilidade do fonecedor e outros.  Assim sendo, fazendo-se uma análise criteriosa, pode-se verificar que, sempre, é vantajoso o estabelecimento e implementação de um sistema que proporcione um grau de qualidade compatível com o produto (ou serviço), sendo oferecido.

4 - Termos Relativos à Qualidade

Existem alguns termos relacionados com a qualidade.  Entre ele podemos citar o controle da qualidade, o sistema de garantia da qualidade e o sistema de gestão da qualidade.  O controle da qualidade, consiste em  ações de garantia da qualidade que proporcionam meios para controlar e medir as características de um item, processo ou instalação de acordo com requisitos estabelecidos, incluindo-se aqueles de qualificação do pessoal que executam essas atividades.  Isso significa que o controle da qualidade tem mais a ver com o produto em si.  Já um sistema de garantia da qualidade, é um conjuntode medidas desenvolvidas por uma organização, no sentido de promover a integração dos elementos relacionados com: o planejamento estratégico, a estruturação organizacional, a definição de responsabilidades e atribuições de indivíduos ou grupos, a adoção de procedimentos administrativos e executivos requeridos, a utilização de métodos e processos apropriados e a alocação dos recursos materiais e humanos, necessários para permitir uma implementação efetiva das ações de garantia da qualidade aplicáveis ao produto, ou serviço. Considerando-se que garantia da qualidade é o conjunto das ações sistemáticas e planejadas, necessárias para proporcionar confiança adequada de que uma estrutura, sistema, componente ou instalação, ou serviço, funcionarão adequadamente, verifica-se que a definição de sistema de garantia da qualidade é um detalhamento da definição da ISO 9000, que define sistemas de gestão da qualidade, como a  parte do sistema de gestão de uma organização, utilizada para desenvolver e implementar a sua política da qualidade e para dirigir e controlar a organização no que diz respeito à qualidade.

4ª Pesquisa: Gestão da Qualidade.

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Gestão da Qualidade.

Gestão da Qualidade

A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas para as mais diversas empresas de setores distintos, estando intimamente ligada à produtividade, melhoria de resultados e aumento de lucros através de redução de perdas e do desperdício, do envolvimento de todos na empresa e conseqüente motivação.

O conceito de qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente ele evoluiu para a visão de satisfação do cliente, ampliando o horizonte de fatores para além das especificações. Paralelamente, surgiu a visão de que a qualidade é fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o mercado. Hoje, qualidade representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os públicos de uma empresa, e também de sua excelência organizacional.

O que é gestão de qualidade?

Por Dra. Célia Wada para a revista Rede Industrial Toda gestão é uma “atitude” de administração voltada ao estudo do risco, qualquer que seja o procedimento estudado. Falamos, por exemplo, em Gestão Ambiental, que é um termo muito usado ultimamente, essa gestão,  é uma administração voltada ao  risco que o Meio Ambiente pode sofrer mediante um dado procedimento. Com relação à “qualidade”, nesse caso a análise do risco está baseada no procedimento ou no resultado do procedimento esperado. Quando nos referimos à gestão da  qualidade, temos que determinar, ainda, qualidade com relação “a que?” qualidade de atendimento, qualidade de produto, qualidade de procedimento, enfim, qualidade relativa ao processo. Por essas nuances variadas hoje já falamos em Gestão de Qualidade Total.  A gestão da qualidade total é uma estratégia de administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos organizacionais.  Essa gestão tem sido amplamente utilizada em indústria, educação, governo e serviços. Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. Toda Gestão é um mecanismo de Prevenção. Como toda gestão, a Gestão de Qualidade é composta de estágios tais como: análise geral do processo,  planejamento, organização, controle, implementação, análise de indicadores e educação continuada. Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A conscienciatização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o mundo. A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade. Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade que chamamos de “consciência da qualidade” com vistas em posturas de mudanças positivas e não impositivas. Quando a implantação da Gestão da Qualidade ou de qualquer gestão é feita por razão e não por imposição, todo o mecanismo de implementação se torna fácil e acima de tudo, rentável. Qualquer melhoria, pequena ou grande é bem-vinda. Toda inovação deve ser conhecida, testada e se possível aplicada. Uma organização que se propõe a uma gestão voltada para a "qualidade" por razão, ou seja, por consciência deverá entender que sua trajetória deve ser reavaliada sempre com vistas não apenas no cumprimento formal legal de procedimentos, e conformidades, mas sim, na real avaliação de {conteúdo x procedimento x resultado} o que torna o procedimento {consciente x sustentável}. Na avaliação total da qualidade temos que  estabelecer e manter, além de tudo, um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização. Resumindo, a qualidade total retrata e conduz ao real significado da palavra:  “SUSTENTABILIDADE”.

Princípios da Gestão da Qualidade

Por Caroline Faria

A gestão da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas.

Desta forma, a gestão da qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de alguma certificação embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, porém, sempre envolve a observância de alguns conceitos básicos, ou princípios de gestão da qualidade, que podem e devem ser observados por qualquer organização. A saber:

Focalização no cliente: qualquer organização tem como motivo de sua existência a satisfação de determinada necessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou serviço. Portanto, o foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da qualidade que deve sempre buscar o atendimento pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a superação das expectativas deste;

Liderança: cabe aos líderes em uma organização criar e manter um ambiente propício para que os envolvidos no processo desempenhem suas atividades de forma adequada e que se sintam motivadas e comprometidas a atingir os objetivos da organização;

Envolvimento das pessoas: toda organização é formada por pessoas que, em conjunto, constituem a essência da organização. Portanto, a gestão da qualidade deve compreender o envolvimento de todos, o que possibilitará o uso de sãs habilidades para o benefício da organização;

Abordagem por processos: a abordagem por processos permite uma visão sistêmica do funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o alcance mais eficiente dos resultados desejados;

Abordagem sistêmica: a abordagem sistêmica na gestão da qualidade permite que os processos inter-relacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organização como um todo;

Melhoria contínua: para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos atendendo suas necessidades atuais e futuras e encantando-o (excedendo suas expectativas), é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre para a melhoria contínua do seu processo e produto/serviço;

Abordagem factual para a tomada de decisão: todas as decisões dentro de um sistema de gestão de qualidade devem se tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que implica na implementação e manutenção de um sistema eficiente de monitoramento;

Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: a organização deve buscar o relacionamento de benefício mútuo com seus fornecedores através do desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias e respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a criação de valor.

Gestão da qualidade total

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.

A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.

Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:

• Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
• Aumenta a produtividade;
• Reduz os custos internos;
• Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
• Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente.

O objectivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua non” para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou accionistas é que ela exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objectivos pode ser perseguido, muito menos alcançado.

A gestão da qualidade aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas. Podemos considerar que é um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a adequação ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as situações, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.

Os princípios básicos da qualidade total são:

• Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;
• Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da qualidade;
• Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);
• Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
• Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
• Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;
• O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
• A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
• Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;

A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct).